Strategische Planung von IT-Entwicklungen

Eine positive Relation zwischen strategischer Planung und der landeskulturellen Unsicherheitsvermeidung wurde schon an früherer Stelle betrachtet. Dabei wurde festgestellt, daß eine Langzeitorientierung bei einer relativ hohen Ausprägung dieser kulturellen Dimension zu erwarten ist. In Anbetracht dieser Ausführungen müßte die unternehmerische Langzeitplanung in deutschen Unternehmen stärker ausgeprägt sein als in amerikanischen. Diese Vermutung wird durch das nachstehende Ergebnis unterstützt:

HH-2:   Deutsche Führungskräfte benutzen häufiger Prozeduren zur Langzeitplanung als amerikanische Manager.

Wesentlich für den Unternehmenserfolg ist aber nicht nur die Existenz einer strategischen Planung als solchen, sondern die gezielte Integration von Innovationsaktivitäten in diese Planung. Unter diesem Aspekt werden sowohl deutschen als auch amerikanischen Unternehmen häufig Schwächen vorgeworfen. Gravierend fallen hier erneut die bereits besprochenen Kommunikationsprobleme zwischen F&E-Abteilung und Top-Management vor allem in den USA ins Gewicht, da diese beiden Gruppen die Schlüsselfiguren bei der Entwicklung einer unternehmensweiten Technologiestrategie sein müßten. Die mangelhafte Zusammenarbeit zwischen den beiden Sektionen wirkt sich damit auch destruktiv auf die strategische Unternehmensplanung aus. Die folgenden Resultate zeigen in diesem Punkt ein besseres Abschneiden deutscher Firmen und unterstützen damit die vorherigen Überlegungen:

K-13:   In deutschen Unternehmen erfolgt eine intensivere strategische Planung für das Neuproduktprogramm sowie eine bessere Einbindung des Innovationsmanagements in die strategische Gesamtplanung des Unternehmens. Der Zeithorizont bei der Planung ist dabei wesentlich länger als in amerikanischen Firmen.

K-4:   Die Sammlung von Kenngrößen vergangener Projekte zum Aufbau einer Erfahrungsdatenbank für die strategische Planung zukünftiger Projekte erfolgt eher in Deutschland als in den USA.

Dieser Sachverhalt läßt sich damit erklären, daß die deutsche Mentalität Unsicherheiten durch den verstärkten Einsatz von Planungsprozeduren vermeiden will. „German firms plan more because of a greater need for uncertainty avoidance.” Gleichzeitig bedeutet dies, daß der positive Einfluß einer ausgeprägten Risikobereitschaft bei Innovationsprojekten amerikanische Unternehmen nur unzureichend kennzeichnet, denn er äußert sich meist nur bei operativen Tätigkeiten. Geht es dagegen um Zusammenhänge, die einen langen Zeithorizont erfordern, verschwinden die günstigen Auswirkungen dieser kulturellen Dimension auf amerikanischer Seite nicht nur. Es macht sich sogar ein negativer Effekt bemerkbar, indem vor allem solche Innovationsprojekte forciert werden, die geeignet für einen schnellen Rücklauf von Investitionen erscheinen. Kurze Projekte werden damit gegenüber langen priorisiert:

H-7:   Bei der Evaluierung von Investitionen werden in amerikanischen Unternehmen oftmals übertrieben kurze Amortisationszeiten (Pay-off-Perioden) gefordert, die weit unter der wirklichen Lebensdauer der Investitionen liegen. Insgesamt werden damit kurzfristige Projekte und kurzfristiges Engagement vor langfristigen Projekten vorgezogen. Hierdurch erfolgt oftmals ein Vorzug von Produktinnovationen gegenüber Prozeßinnovationen, wobei letztere oftmals eine Verkürzung von Innovationszeiten ermöglichen würden.
Die ungünstigen Auswirkungen dieses Sachverhaltes werden besonders deutlich, wenn an dieser Stelle ein asiatisches Land mit in den Vergleich einbezogen wird. Japan zeichnet sich durch eine Unsicherheitsvermeidung aus, die noch weit über der von Deutschland liegt. Die strategische Planung des Innovationsprogramms von japanischen Unternehmen wird als wesentlicher Grund ihres Erfolgs angesehen. Die von Hofstede (1980) berechneten Punktzahlen für Deutschland, USA und Japan geben damit genau das Verhältnis wieder, das Albach/Bierich/Fischer (1993, S. 102) verbal folgendermaßen beschreiben: „Others emphasize that time horizons for investment in new products and processes are longer in Japan than in the United States, where the orientation towards quarterly results implies very short time horizons between investment and results. Western Europe seems to fall somewhere between these two extremes.”
Auch die geringe Unternehmensbindung von Mitarbeitern resultierend aus schwacher Unsicherheitsvermeidung und die Überbewertung von Eigeninteressen als Folge des hohen Individualismus spielen bei dem beobachteten Phänomen in den USA wohl eine Rolle. Kleinschmidt bemerkte bei seinen Umfragen in nordamerikanischen Unternehmen, daß Handlungen oftmals nur ein kurzer Zeitrahmen zugrunde gelegt wird, da anschließend mit hoher Wahrscheinlichkeit das Unternehmen ohnehin wieder verlassen wird.
Allerdings wurde auch in deutschen Firmen ein ähnliches Verhalten bei Innovationsentscheidungen festgestellt, wie es gerade für amerikanischen Unternehmen behandelt wurde:

H-5:   Kostensenkungen haben in deutschen Unternehmen oftmals Priorität vor Innovationsprojekten.

Während für die USA dieser negative Aspekt jedoch auf einen geringen Zeithorizont bei Investitionsentscheidungen zurückgeführt wurde, so entspringt er in Deutschland wohl einem anderen kulturellen Hintergrund. Das Verhalten ist dann zu erwarten, wenn die Risikoscheu den Wunsch überwiegt, zukünftige Unsicherheiten zu vermeiden. Die gleiche kulturelle Dimension kann hier also zu gegenläufigen Auswirkungen führen.
Erneut sollen in diesem Zusammenhang jedoch auch kurz strukturelle Größen erwähnt werden, die eine Neigung zur Kostensenkung in deutschen Unternehmen begründen könnten. Denkbar wäre hier an erster Stelle ein Einfluß des hohen Lohndrucks in Deutschland, der eine Kosteneinsparung auf anderen Gebieten erfordert. Weiterhin könnten niedrige Eintrittspreise von Innovationen erforderlich durch die hohe Unsicherheitsvermeidung der Käufer eine Rolle spielen.
Die Umfeldbeobachtung ist stark mit der strategischen Planung verknüpft ist, da es hier um die Bestimmung von zukünftigen Potentialen hinsichtlich neuer Märkte und neuer Technologien geht. Bei den entsprechenden Ergebnissen zeigten sich zwischen Deutschland und den USA Differenzen:

HH-1:   Deutsche Manager beobachten bei der strategischen Planung soziale Trends, die für Innovationsvorhaben eine Rolle spielen könnten, in einem höheren Maße als ihre amerikanischen Kollegen.

HH-3:   Amerikanische Mitglieder des Top-Managements observieren technische Trends, die Einfluß auf die Planung von neuen Produkten und Verfahren nehmen könnten, intensiver als Führungspersonen deutscher Unternehmen.
Die beiden Feststellungen zeigen ein sozialeres Verhalten deutscher Unternehmen. Hegarty/Hoffmann (1993, S. 557) vermuten hier zusätzlich eine Verbindung zur kulturellen Dimension Maskulinität vs. Feminität, die sich durch eine hohe Einbeziehung des sozialen Umfeldes bei femininen Kulturen ausdrücken könnte. Diese Vermutung kann jedoch nicht bestätigt werden, wenn die von Hofstede (1980) ermittelten deutschen und amerikanischen Ausprägungen für diese Dimension herangezogen werden. Da durch die Feststellungen erneut die Priorität amerikanischen Firmen auf technologieorientierte Push-Innovationen zum Ausdruck kommt, scheint der Sachverhalt damit wieder auf die unterschiedlichen Ausprägungen der beiden Länder auf dem Individualismus-Index zurückführbar zu sein.

Nordamerika im Schlaglicht

Deutschen und amerikanischen Unternehmen wird der Einsatz der folgenden Methoden bzw. die Erwägung nachstehender Aspekte des Innovationsmanagements vorgeschlagen:

• Es sollte eine Abkehr vom linearen Innovationsmodell zugunsten einer Etablierung des modernen parallelen Modells erfolgen. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die in erster Linie die Hervorbringung von inkrementellen Innovationen anstreben. Die antiquierte lineare Form führt zu den kritischeren technolgogieorientierten Push-Innovationen, für die erst noch ein Kundenbedürfnis geweckt werden muß. Das parallele Modell sollte eine periodische Zusammenführung der multifunktionalen, simultan erbrachten Teilergebnisse beinhalten, auf deren Grundlage nächste Schritte besprochen werden (Stage-Gate-Systeme).
• Unternehmen beider Länder sollten ihre Innovationsaktivitäten näher am Markt ausrichten. Dies kann durch eine umfassende Innovationsbedarfserfassung oder durch die gezielte Kundeneinbeziehung (Lead-User-Konzept bzw. Partnering-Ansatz) erfolgen.
• In der deutschen und amerikanischen Kultur führen verschiedene Merkmale zu Problemen mit der Gruppenarbeit. Besonders in amerikanischen Unternehmen macht sich dieser Sachverhalt deutlich bemerkbar. Dementsprechend sollte eine starke Betonung auf teamfördernden Maßnahmen wie beispielsweise eine enge räumliche Zusammenarbeit und Belohnungssystemen für Gruppenleistungen liegen.
• Eine enge Zusammenarbeit aller im Innovationsprozeß beteiligten Funktionsbereiche bzw. Individuen hat positive Auswirkungen auf die erfolgskritischen Variablen Entwicklungskosten, Entwicklungszeit und Leistungsumfang. Hierzu ist in beiden Ländern eine Verschiebung der traditionellen Interessenaufteilung erforderlich, die für das obere Management allein Kostenaspekte beinhaltet, dem mittleren Management vor allem die Regelung von zeitlichen Interessen und für das F&E-Personal lediglich eine Verantwortung für technische Belange impliziert. Dies entspricht der Forderung nach einer unternehmensweiten Integration der Neuproduktentwicklung.
• Die Projektorganisation für F&E-Projekte ermöglicht einen Ausgleich von Problemen, die das interdisziplinäre Arbeiten in den beiden Ländern mit sich bringt. Unter diesem Gesichtspunkt wirkt sich vor allem die mit dieser Organisationsform verbundene deutliche Schnittstellenreduktion günstig auf die drei erfolgskritischen Variablen aus.
• Unternehmen sollten Kommunikations und Schnittstellenprobleme durch die Etablierung eines formalisierten Informationsmanagements zu überwinden versuchen, das den Fluß von Information sowohl innerhalb des Unternehmens als auch aus der externen Umgebung (andere Unternehmen, Lieferanten, Kunden, Forschungszentren) in den Informationslauf des Unternehmens regelt. Dazu können beispielsweise regelmäßige Treffen zwischen oberem Management, F&E-Abteilung und Fertigung gehören. Bei Verwendung dieser Vorgehensweise können Abstimmungskonflikte, die sich häufig bei der Übergabe von Teilergebnissen des Entwicklungsprozesses ergeben, im voraus verhindert werden. Diese Empfehlung richtet sich verstärkt an amerikanische Unternehmen, da hier derartige Konflikte aufgrund der individualistischen Persönlichkeitsmerkmale besonders stark ins Gewicht fallen und eine zusätzliche Problematik durch die unterschiedliche Qualifikation der Beteiligten im Innovationsprozeß vorliegt.
• Die Unternehmen beider Länder können bei externen Innovationen nicht die Vorteile nutzen, die sich aus der Tatsache ergeben, daß ein Teil der Entwicklungsarbeiten bereits außerhalb des Unternehmens erfolgte. Sie verzichten dadurch auf wertvolle Wettbewerbsvorteile. Die Möglichkeiten zur externen Akquisition von Technologien (z. B. Lizenzerwerb, Vergabe von Forschungsaufträgen, Kooperation mit Unternehmen und akademischen Einrichtungen) müssen vor diesem Hintergrund besser organisiert werden. Zur Überwindung des NIH-Effektes sollten in beiden Ländern externe Innovationen möglichst bereits im Ideenstadium den F&E-Abteilung übergeben werden. Hierdurch können Beteiligte noch eigene Vorstellungen einfließen lassen, wodurch ihrem individualistischem Bedürfnis Rechnung getragen werden kann. Auf Ebene der Geschäftsleitung sollte dabei der Weiterentwicklung einer externen Innovation die gleiche Anerkennung widerfahren wie die Entwicklung einer internen Innovation.
• Hierarchische Barrieren, welche die Würdigung und Förderung von Ideen der Unternehmensmitglieder behindern, sollten durch die Einführung eines innerbetrieblichen Vorschlagwesens kompensiert werden.
• Die Beteiligung des oberen Managements im Innovationsprozeß wurde in beiden Ländern als wichtiger Erfolgsfaktor verifiziert. In deutschen Unternehmen bereitet die Umsetzung dieses Konzeptes kulturell bedingt weniger Problemen als in amerikanischen.
• In beiden Ländern muß bei der Einbindung des Top-Managements in den Innovationsprozeß beachtet werden, daß nicht ein Effekt eintritt, der genau im Widerspruch zu der angestrebten Zeitverkürzung steht. Diese Gefahr besteht, wenn das Engagement zur Einmischung in Routineangelegenheiten führt oder der Geschäftsleitung auferlegte Entscheidungen, welche für die Projektarbeit relevant sind, nicht schnell genug getroffen werden.

Empfehlungen für deutsche Unternehmen

Vor dem Hintergrund der Landeskultur bietet sich für deutsche Unternehmen eine Adoption der nachstehenden Konzepte des Innovationsmanagements bzw. eine Berücksichtigung der folgenden Überlegungen besonders an:

• Die strategische Planung von Innovationsaktivitäten ist in Deutschland in hohem Maße mit der korrespondierenden kulturellen Dimension vereinbar. Implementierungsprobleme sind daher allein in Verbindung mit der ebenfalls kulturell determinierten Unflexibilität der Unternehmensorganisationen zu erwarten.
• Auch sind in deutschen Unternehmen Formalismen im Prinzip mit der Landeskultur vereinbar. Damit verhält sich die Sachlage in dieser Beziehung entgegengesetzt zu der Situation in den USA. Allerdings ist in Deutschland bei der gezielten Etablierung formaler Prozesse wiederum die kulturell bedingte Starrheit gegenüber neuen Strukturen in Betracht zu ziehen.
• Deutsche Unternehmen können infolge des kulturell bedingten Drangs zu Formalisierungen der Versuchung erlegen, formale Prozesse auch an solchen Stellen zu etablieren, an denen sie aufgrund einer geringen Aufgabenkomplexität eigentlich nicht nötig sind.
• Die deutsche Landeskultur führt zu einer erheblichen Risikoaversion. Daher ist verstärkt der Einsatz betrieblicher Anreizsysteme erforderlich, die zur Übernahme von Risiken ermutigen. Dies muß in Deutschland aufgrund des kulturell bedingten Wunschs nach Beschäftigungssicherheit vor allem dadurch erfolgen, daß Mißerfolge nicht mit beruflichen Nachteilen verknüpft werden. Ferner sollten auf Unternehmensebene die kulturellen Stärken, die bei der strategischen Planung bestehen, zur Reduzierung von Risiken bei der Erschließung neuer Märkte und bei der Erweiterung der Produktpalette eingesetzt werden.
• Die Karriereplanung sollte sich den Unternehmensmitgliedern deutscher Firmen in einer transparenteren Form präsentieren.
• Die Risikoscheu potentieller Kunden sollte durch den Einsatz besonderer risikoschmälernder Maßnahmen bei der Markteinführung begegnet werden. Dazu kann u. a. die Verwendung eines etablierten Markennamens, eine ausgedehnte Garantiezusage und ein verlängertes Rückgaberecht gehören.
• Der Hang zum Überperfektionismus in den F&E-Abteilungen deutscher Unternehmen ist durch die Intervention einer technisch versierten Geschäftsleitung zu beschränken.
• Kreativitätsverbesserungen im Unternehmen können durch die Erhöhung des Spielraums für einzelne Forscher oder das F&E-Team erreicht werden. In deutschen Firmen bestehen infolge eines hohen Maßes an bürokratischen Verordnungen in dieser Hinsicht erhebliche Probleme. Überhaupt wirkt der deutsche Formalismus und die deutsche Umständlichkeit in der Phase der Ideengenerierung oftmals negativ. Durch Kreativworkshops kann eine Anleitung für erfinderisches und phantasievolles Arbeiten erfolgen, zu dem deutsche Mitarbeiter alleine nicht in der Lage sind. Gleichzeitig können die Vorteile eines interdisziplinären Ansatzes integriert werden. Demgemäß sind deutsche Unternehmen für die gezielte Anwendung von Kreativitätstechniken im Innovationsprozeß besonders prädestiniert.
• Auch das Promotoren-Modell ist für den Einsatz in deutschen Unternehmen hochgradig geeignet. Es erweist sich hier als wirkungsvolles Instrument, um die Erfolgschancen von Produktinnovationen zu erhöhen. Ein Produktchampion kann dagegen in deutschen Unternehmen i. d. R. nicht agieren, da das entsprechende Modell die Möglichkeit einer flexiblen Erlangung von Einfluß voraussetzt. Dies ist aufgrund eines ausgeprägten Standesbewußtsein in Deutschland meist nicht gegeben. Als langfristige Empfehlung gilt daher für deutsche Unternehmen der Einsatz von Instrumenten zum Abbau hierarchischer Barrieren, denn hier macht sich ein negativer landeskultureller Einfluß auf den Innovationsprozeß besonders bemerkbar.
• Bezüglich des NIH-Effektes sollten deutsche Unternehmen neben den bereits genannten transnationalen Aspekten eine bessere Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten anstreben. Die unleugbar starke Grundlagenforschung in Deutschland wird zur Zeit nur unzureichend in die Innovationstätigkeit von Unternehmen umgesetzt.

Empfehlungen für amerikanische Unternehmen

Zuletzt sollen Unternehmen in den USA dazu angeregt werden, die folgenden Methoden in die Unternehmensorganisation zu integrieren bzw. die nachstehenden Überlegungen bei künftigen Innovationsentscheidungen miteinzubeziehen:

• Die strategische Planung widerspricht von Grund auf der amerikanischen Kultur. Dementsprechend sollte bei der Etablierung von Prozeduren zur Langzeitplanung von hoher Stelle auf deren konsequente Einhalten geachtet werden. Künftig ist zusätzlich auf eine Verlängerung des Zeithorizontes hinzuarbeiten. Dabei kann eine stärkere Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen durch geeignete Anreize unterstützend wirken. Zum anderen würde hierdurch im Lauf der Zeit eine Vertiefung von fachlichem Wissen bei den Unternehmensmitgliedern folgen.
• In diesem Zusammenhang wird amerikanischen Firmen nahegelegt, verstärkt Karrierewege von technischen Abteilungen zum Marketing und Top-Management herzustellen. Es wurde nachgewiesen, daß Führungskräften mit technischem Know-how die Wahrnehmung einer unterstützenden Funktion im Innovationsprozeß leichter fällt. Ebenso kann sich eine Beteiligung von technisch versierten Mitarbeitern bei Aufgaben des Marketing wie der Innovationsbedarfserfassung überaus positiv auswirken.
• Unter dem Gesichtspunkt eines längeren Zeithorizontes sollte auch die weit verbreitete kurzfristige Kostenorientierung kritisch hinterfragt werden. Zur Zeit liegt das primäre Ziel amerikanischer Unternehmen in der Maximierung von Kurzzeitprofiten. Dies kann bei Investitionsentscheidungen im Zusammenhang mit Innovationsvorhaben zu folgenschweren Konsequenzen führen.
• Im Zuge der Verbesserung von Planungsprozeduren wird amerikanischen Unternehmen vorgeschlagen, ihre Projektplanung durch eine konkrete Produkt- und Projektdefinition vor Beginn der eigentlichen Entwicklungsarbeiten zu verbessern.
• Es wird angeregt, die Beteiligung der Geschäftsleitung im Innovationsprozeß durch den Einsatz geeigneter formaler Kommunikationsregeln zu sichern. Dabei sollte ein entsprechendes Engagement nicht erst bei Marketingaspekten kurz vor der Markteinführung einsetzen, sondern schon in den frühen Phasen des Innovationsprozesses erfolgen. Durch das oftmals mangelnde technische Know how amerikanischer Manager gestaltet es sich für sie oftmals schwierig, diese Forderung nach einer Mitwirkung bei technischen Fragen sowie bei der Planung in der Designphase zu erfüllen. Alternativ sollten sie sich daher verstärkt in die F&E/Produktion-Schnittstelle einschalten, um den Übergang von der Entwicklung in die Fertigung problemlos und schnell zu gestalten.
• Der Hang zum Überperfektionismus in amerikanischen Unternehmen sollte durch das Propagieren der Entwicklungszeit als entscheidendem Wettbewerbsfaktor von hoher hierarchischer Ebene aus beschränkt werden.
• Das Modell des Produktchampions ist für amerikanische Organisationsstrukturen äußerst geeignet, da sie der Forderung nach einer flexiblen Einflußverteilung nachkommen und typische Persönlichkeitsmerkmale dieser Innovationsförderer in enger Verbindung zum amerikanischen Individualismus stehen. Das Agieren außerhalb der Regeln ist in den USA wesentlich weiter verbreitet und akzeptiert als in Deutschland. Erlaubt eine amerikanische Unternehmensorganisation daher die starke Bindung eines einzelnen Unternehmensmitglieds an eine Produktinnovation, so kann der zugehörige Produktchampion die Rolle des Fach- und Machtpromotors in einer Person übernehmen und das Produkt über den gesamten Innovationsprozeß fördernd begleiten. Prinzipiell sind aber sowohl das Produktchampion als auch das Machtpromotorenmodell gut für amerikanische Unternehmen geeignet, da die mangelnde Zusammenarbeit zwischen Individualisten letztendlich nur durch eine noch individualistischere Autoritätsperson kompensiert werden kann.
• Die amerikanischen Kultur drückt sich in einer starken Risikofreude aus, daher ist ein Einsatz von entsprechenden Anreizsystemen nicht in dem Maß wie in Deutschland nötig. Auch sollten entsprechende Regelungen bei amerikanische Unternehmen andere Belohnungen in Aussicht stellen als bei deutschen Firmen. Unter diesem Aspekt sehen Unternehmensmitglieder in den USA die Gewährung persönlicher Freiräume als adäquates Anreizmittel an.
• In amerikanischen Unternehmen sind aufgrund kulturell bedingter Barrieren gegenüber Formalismen bei der Etablierung formaler Prozesse hohe persönliche Anreize für die Betroffenen in Aussicht zu stellen. Insbesondere muß klargestellt werden, daß individuelle Freiräume weiterbestehen oder bei bestimmten Aktivitäten sogar ausgedehnt werden. Die typisch amerikanischen Eigenschaften wie Eigeninitiative, Engagement und Kritikfähigkeit können in Verbindung mit einem formalen Innovationsprozeß zu erheblichen Synergien führen.
• Insgesamt geht die amerikanische Einstellung zur Kreativität zu sehr von einem individualistischen Ansatz aus, der Erfindungen ausnahmslos auf das Individuum zurückführt. Ebenso wie in deutschen bietet sich daher auch in amerikanischen Unternehmen eine gezielte Kreativitätsförderung im Rahmen eines formellen Innovationsprozesses an, in den bewußt informelle Phasen integriert werden. Sie sollen ein Denken abseits starrer Strukturen ermöglichen. Allerdings darf eine derartige Methode auf keinen Fall mit einer kurzfristigen Profitkontrolle verbunden werden. Mechanismen dieser Art zeichnen häufig die amerikanische Kultur aus. Im Endeffekt bewirken sie durch die kurzfristige Schaffung von Kostenvorteilen auf lange Sicht einen genau gegenläufigen Effekt, indem sie die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gefährden.
• Die amerikanische Kultur kann sich in einem geringen Qualitätsbewußtsein bei Produkteigenschaften manifestieren. Infolgedessen bietet sich hier der Einsatz moderner Methoden des Qualitätsmanagements besonders an.
• Bei den multikulturellen Teams, die in amerikanischen Unternehmen alltäglich sind, ist auf eine kulturell verträgliche Zusammensetzung der Gruppenmitglieder zu achten.
• Bei Produkten für den internationalen Markt, die in hohem Maß die amerikanische Kultur verkörpern, sollten mögliche Akzeptanzprobleme in Betracht gezogen werden. Eventuell wird der Entwicklungsaufwand für eine zusätzliche Produktvariation, bei der die eng mit der amerikanischen Mentalität verbundenen Produkteigenschaften eliminiert werden, von erhöhten Erfolgschancen gerechtfertigt.

Schlußfolgerungen:

Die vorliegende Arbeit verfolgte bei der Untersuchung kultureller Einflüsse auf Unternehmen einen neuen Weg. Die Wirkung der Landeskultur wurden zunächst vor einem globalem Hintergrund aufgezeigt und anschließend anhand von Ergebnissen der empirischen Innovationsforschung für Deutschland und die USA durch systematische Induktion überprüft.

Ein wesentlicher Teil der Arbeit beinhaltet damit Aspekte der multikulturellen Managementforschung. Hier fiel im Zuge der Literaturrecherchen auf, daß auf diesem Gebiet häufig mit zu großen Einheiten hantiert wird und Untersuchungen auf zu hoher Abstraktionsebene erfolgen. Dadurch wird vernachlässigt, daß aus einer bestimmten kulturellen Eigenschaft eine ganze Reihe von positiven und negativen Auswirkungen auf unternehmerische Tätigkeiten und Strukturen folgen können. Die bisherige Forschung auf diesem Gebiet trägt der Forderung nach einer feinen Differenzierung jedoch nur selten Rechnung.

Aufgrund des internationalen Hintergrunds der Ausführungen stammen zahlreiche Autoren der relevanten Publikationen aus unterschiedlichen Landeskulturen. Während der Bearbeitung verstärkte sich zunehmend der Eindruck, daß die Methoden der betriebswirtschaftlichen Forschung selbst kulturellen Einflüssen unterworfen sind. In der Tat spiegelte sich daher der amerikanische Individualismus häufig auch in den Untersuchungen von Autoren aus den USA wieder, während viele deutsche Studien durch eine überaus formale Vorgehensweise auffielen.

Für die Operationalisierung der Landeskultur wurde ein vierdimensionales Modell von Hofstede (1980) herangezogen, das die kulturellen Dimensionen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus und Maskulinität vs. Feminität beinhaltet. Die Berechnung der Werte, welche die Lage von Ländern in diesem Modell beschreiben, erfolgte vor über 15 Jahren. Aufgrund dieser Tatsache könnten Zweifel an der andauernden Gültigkeit des Modells aufkommen. Die nationale Kultur ist jedoch ein Langzeitphänomen, so daß keine großen Abweichungen zu erwarten sind. Außerdem erscheint auch unter der Annahme weltweit leicht veränderter Größen ein gleichmäßiger Wandel aller Länder plausibel (z. B. eine weltweit geringere Machtdistanz), so daß sich bei der Rangordnung mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Änderungen ergeben haben.

Die Resultate zeigen für Deutschland und die USA große Differenzen auf dem Index für die Unsicherheitsvermeidung, hier schneidet Deutschland weit stärker ab, und dem Individualismus-Index, hier liegen die Amerikaner fast schon erwartungsgemäß an erster Stelle. In der Arbeit gelang es, bestimmte Aspekte des Innovationsmanagements in den beiden Ländern wie mangelnde Teamarbeit, NIH-Effekt und unbefriedigendes Kreativitätspotential auf kulturelle Einflußgrößen zurückzuführen. Ferner wurde gezeigt, daß sich Unterschiede bezüglich des Einsatzes von Methoden, der Kompatibilität dieser Methoden sowie der Gewichtung von Erfolgfaktoren des Innovationsmanagements vor allem durch die bestehenden Differenzen auf den beiden Dimensionen Individualismus vs. Kollektivismus und Unsicherheitsvermeidung erklären lassen. Dies impliziert, daß nicht alle Konzepte der Innovationsforschung landesneutral sind. In Abhängigkeit der kulturellen Einflußfaktoren auf Unternehmen können Managementmethoden für ein Land vorteilhaft sein, für ein anderes dagegen unnötig oder aufgrund kultureller Barrieren gar nicht einsetzbar sein.

Unter dieser Erkenntnis wurden Empfehlungen für Deutschland und die USA ausgesprochen, die Angaben zu universellen und länderspezifischen Methoden bzw. Erwägungen des Innovationsmanagements beinhalten. Durch Anwendung der jeweiligen Konzepte in den beiden Ländern können negative kulturelle Auswirkungen vermindert, jedoch nicht vollkommen ausgeglichen werden. Die Aufgeschlossenheit von Unternehmen gegenüber solchen Abschwächungsmöglichkeiten ist letztendlich durch die Unternehmenskultur bestimmt, die wiederum selbst dem Einfluß der Landeskultur unterliegt. Entsprechende Merkmale können teils als Katalysator, aber auch als Barrieren bei der Adoption von Methoden des Innovationsmanagement wirken.

Deutschland und Nordamerika sind in der glücklichen Lage, grundsätzliche kulturelle Eigenschaften zu besitzen, die erfolgreiche Innovatoren auszeichnen. Naturgemäß haben sie damit bei der Adoption universeller Methoden des Innovationsmanagements weniger Probleme als Länder, bei denen diese Methoden nur schwer mit den kulturellen Werten vereinbar sind.

Der Einfluß der Landeskultur ist nur einer der Faktoren, die das Innovationsmanagement im Unternehmen prägen. Letztendlich vereinen sich die Wirkungen von nationaler Kultur, Unternehmenskultur, Persönlichkeitsmerkmalen von Unternehmensmitgliedern und strukturellen Größen zu einem komplexen Gebilde von gegenseitigen Abhängigkeiten. Betrachtet man zudem die Komplexität des Innovationsprozesses und branchenspezifische Merkmalen, so wird wohl auch in Zukunft keine Menge von Schritten für die Entwicklung von Produktinnovationen definierbar sein, die für alle Innovationsarten, Branchen und Länder angemessen ist.

Die Bedeutung kultureller Einflüsse im Innovationsmanagement

Kultur hat einen wesentlichen Einfluß auf das Innovationsverhalten einer Gesellschaft. Unternehmen werden durch Gesellschaftsmitglieder getragen. Über Schnittstellen des Unternehmens bestehen Kontakte zu anderen Organisationen und Individuen, somit sind ebenfalls die Aktivitäten und Prozesse des Innovationsmanagements im Unternehmen kulturellen Einflüssen unterworfen. Kulturelle Werte können technologische Entwicklungen sowohl begünstigen als auch erschweren oder sogar unmöglich machen.

Im vorherigen Kapitel wurde bereits die Notwendigkeit einer Operationalisierung der Kultur besprochen, um deren Einfluß und diesbezügliche nationale Differenzen untersuchen zu können. Dieser Forderung wird in Kapitel 4.1 durch die Aufstellung kultureller Dimensionen Rechnung getragen. Dabei werden für jede Dimension mögliche Auswirkungen auf Unternehmen allgemein und den Innovationsprozeß im besonderen behandelt. Bei diesen Betrachtungungen wird zunächst keine Einschränkung in Bezug auf bestimmte Kulturen vorgenommen. Die getroffenen Aussagen sind grundsätzlicher Art und somit global gültig. Eine gezielte Betrachtung der Zusammenhänge bezüglich Deutschland und Nordamerika ist erst Inhalt des folgenden Kapitels 4.2.

Dimensionen der nationalen Kultur

Untersuchungen, die Aussagen hinsichtlich kultureller Einflüsse auf das Innovationsverhalten von Unternehmen treffen, sind meist jüngeren Datums als allgemeine Untersuchungen über die Wirkung der Landeskultur in Firmen. Oftmals wurde durch die generelle Forschung auf diesem Gebiet erst der Rahmen geschaffen, um tiefergehende Studien in einem bestimmten Komplex anzugehen. Zu diesen fundamentalen Arbeiten gehören auch die Ausführungen des niederländischen Managementforschers Geert Hofstede (1980), der erstmals kulturelle Einflußgrößen von Gesellschaften operationalisierte. Seine konstitutive Publikation ”Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values” stimulierte durch ihre statistische Gründlichkeit die multikulturelle Managementforschung in den achtziger Jahren.

Auch wenn Hofstede eher allgemeine Aspekte kultureller Einflüsse auf Familie, Ausbildung, Unternehmen und Staat untersuchte und keine gezielten Parallelen zum Innovationsmanagement zog, so wurden seine Ergebnisse doch in einer ganzen Reihe von multikulturellen Managementstudien aufgegriffen und dienten als Rahmen für tiefergehende Untersuchungen. Auch in der vorliegenden Arbeit findet das Modell von Hofstede Anwendung.

IBM führte im Zeitraum 1967 von 1973 eine Umfrage unter Firmenmitarbeitern in leitenden und nichtleitenden Positionen durch, die in mehr als 116.000 ausgefüllte Fragebogen in zwanzig verschiedenen Sprachen, gesammelt in 72 Ländern resultierte. Die Fragen betrafen grundlegende Arbeitseinstellungen und persönliche Wertvorstellungen, die für die Messung kultureller Größen geeignet erschienen. Auf dieser breiten Datenbasis führte Hofstede eine Faktoranalyse durch, die erstmals zur Operationalisierung kultureller Einflußgrößen führte. Hofstede kam zu dem Ergebnis, daß nationale Unterschiede von arbeitsrelevanten Wertvorstellungen und Verhaltensweisen eher kulturell bedingt sind als durch Position im Unternehmen, Beruf, Alter und Geschlecht. Wie die Untersuchung zeigt, kann sogar eine ausgeprägte Unternehmenskultur wie bei IBM die Wirkung nationaler kultureller Größen nicht unterbinden.

Hofstede identifizierte vier Problemgebiete, die allen Kulturen gemeinsam sind, in denen jedoch in Abhängigkeit des jeweiligen kulturellen Umfeldes unterschiedlich agiert wird:

1. Soziale Ungleichheit und Autoritätsverhalten
2. Handhabung von Unsicherheit bzw. Risikoverhalten
3. Beziehung zwischen Individuum und Gruppe
4. Soziale Implikationen von Maskulinität und Feminität

Jedes der vier Problemgebiete korrespondiert nach Hofstede mit einer kulturellen Dimension. Als Dimension wird dabei ein Aspekt einer Kultur verstanden, der gemessen bzw. mit Ausprägungen anderer Kulturen verglichen werden kann. Dimensionen vereinigen eine ganze Reihe von gesellschaftlichen Phänomenen, „die empirischen Untersuchungen zufolge in Kombinationen auftreten, auch wenn auf den ersten Blick nicht immer eine logische Notwendigkeit für ihre Verknüpfung zu bestehen scheint”. Durch die Einführung von Dimensionen kann eine Reduktion der zahllosen Variablen erfolgen, die mit der nationalen Kultur in Verbindung gebracht werden. Hofstede bezeichnet die vier Dimensionen als Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus und Maskulinität vs. Feminität. Zusammen bilden sie ein vierdimensionales Modell, in dem jedes Land durch seine individuellen Ausprägungen eingeordnet werden kann. In der Untersuchung von Hofstede reichen die vergebenen Punktzahlen aus, um 49 % der Varianz der empirischen Daten zu erklären.

Hofstede behandelt Ursprünge und Implikationen der vier Dimensionen auf den Ebenen von Familie, Ausbildung, Unternehmen und Staat. Im folgenden werden lediglich solche gesellschaftlichen Aspekte behandelt, die Strukturen und Managementverhalten in Unternehmen direkt beeinflussen. Dies geschieht für jede der bipolaren Dimensionen nach einer kurzen Definition und Erklärung der Meßmethode zunächst allgemein (A). Anschließend wird jeweils die Verbindung zum Innovationsmanagement hergestellt (B). Die dabei geschilderten möglichen Konsequenzen resultieren aus extremen Ausprägungen auf den einzelnen Dimensionen. In der Praxis weisen Länder jedoch nur selten Extremwerte auf, sondern liegen mit ihren Punktzahlen zwischen den Polen. Entsprechend weisen sie Tendenzen in die eine oder andere Richtung auf.

Machtdistanz

Die Machtdistanz (power distance) innerhalb einer Gesellschaft bestimmt, in welchem Ausmaß zwischen den Mitgliedern eine von allen Seiten erwartete und akzeptierte ungleiche Verteilung von Macht im Sinne von möglichem Einfluß auf Entscheidungen existiert. In Unternehmen manifestiert sie sich durch die Autoritätsverteilung auf verschiedenen hierarchischen Ebenen.

Hofstede (1991, S. 25) bediente sich zur Auswertung dieser Dimension der Antworten auf Fragen, die folgende Problemgebiete betrafen:

• Scheu von Untergebenen, Widerspruch gegen Entscheidungen ihrer Vorgesetzen zu äußern
• Einstufung der Art der Entscheidungsfindung von Vorgesetzten durch Untergebene (autokratisch, patriarchalisch, konsultativ etc.)
• Übernahme des Führungsstils von Führungskräften durch den ihrer jeweils Vorgesetzen bzw. Akzeptanz des Führungsstils bei Untergebenen

Die Messung der Machtdistanz erfolgt auf einer Skala von „gering” (niedrige Punktzahl) bis „hoch” (hohe Punktzahl).

Machtdistanz im Unternehmen

Hohe Machtdistanz einer Gesellschaft prägt Unternehmen aus, in denen Vorgesetze und Untergebene sich als von Natur aus mit ungleichen Rechten ausgestattet betrachten. Tiefe hierarchische Systeme spiegeln dieses gegenseitige Verständnis von Ungleichheit wieder. Jede Hierarchiestufe muß an die übergeordnete berichten. Die Macht konzentriert sich auf wenige Personen in der Unternehmensorganisation. Die Machtstrukturen sind starr, so daß bei wechselnden Anforderungen an die Organisationsstruktur keine flexiblen Einflußumverteilungen erfolgen können. Auch der Wechsel von einer Ebene zu einer höheren gestaltet sich meist schwierig. Das Gehaltsspektrum zwischen den einzelnen Ebenen der Hierarchie ist breit. Das Bildungsniveau der Arbeiter ist niedrig. Ältere Vorgesetzte werden in stärkerem Maße respektiert als junge, und Bürotätigkeiten haben ein höheres Ansehen als physische Arbeiten. Es existieren Privilegien für führende Mitglieder der Unternehmensorganisation, die auch allgemein akzeptiert werden. Die Organisationsstrukturen sind stark von dem Streben nach Zentralisierung geprägt.

Die Kommunikation zwischen Mitgliedern verschiedener Ebenen ist kompliziert und formal; der Anstoß für eine Kontaktaufnahme erfolgt in erster Linie von oben. Ein großer Anteil des Personals im Unternehmen beschäftigt sich mit der Beaufsichtigung und Kontrolle anderer Unternehmensmitglieder. Typischerweise haben Untergebene keinen oder nur geringen Einfluß auf Entscheidungen, die auf höheren Ebenen getroffen werden. Es besteht eine deutliche Scheu bei Untergebenen, Vorgesetzten zu widersprechen. Der Führungsstil ist autokratisch. Eigeninitiative wird nicht erwartet, statt dessen erfolgt Handeln nur auf Aufforderung und nach genauer Anleitung. Bestimmte Führungsmethoden wie Management by Objectives (MBO) setzen die Delegation von Verantwortung und Verhandlungen zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Ebenen voraus. Diese Ansprüche sind jedoch mit den genannten Merkmalen nicht vereinbar. Weder der Vorgesetzte noch der Mitarbeiter fühlten sich dabei wohl.

Im Gegensatz dazu existiert in Unternehmen mit geringer Machtdistanz ein hohes Maß von Einflußteilung und gleichem Mitbestimmungsrecht für alle Mitglieder; ein partizipativer bzw. konsultativer Führungsstil prägt das Verhältnis der Unternehmensmitglieder. Mitarbeiter und Vorgesetzte betrachten sich als von Natur aus gleichberechtigt. Organisationsstrukturen spiegeln eher die Verschiedenheit von Rollen im Unternehmen wieder als die Verschiedenheit von Unternehmensmitgliedern selbst. Hierarchien entspringen daher eher praktischen Überlegungen. Entsprechend weisen sie flache und dezentralisierte Merkmale auf, zusätzlich sind sie flexibel. Eigeninitiative ist gefordert und dementsprechend verbreitet, dabei dürfen Anweisungen von Vorgesetzen hinterfragt werden. Mitarbeiter erwarten, vor dem Fällen von Entscheidungen, die sie betreffen, konsultiert zu werden. Dabei akzeptieren sie, daß ihr Vorgesetzter letztlich die endgültige Entscheidung trifft.

Die Gehaltsunterschiede zwischen Unternehmensmitarbeitern fallen gering aus. Anspruchsvolle physische Arbeit hat einen höheren Status als routinebehaftete Bürotätigkeit. Die Arbeiter sind hochqualifiziert. Privilegien für einzelne Mitarbeiter werden mißbilligt. Vorgesetzte sowie andere Unternehmensmitglieder sind ohne weiteres ansprechbar, so daß eine spontane Kontaktaufnahme möglich ist. Moderne Führungsstrategien wie beispielsweise Management by Objectives sind mit den geltenden Werten verträglich.

Machtdistanz im Innovationsmanagement

Im vorangegangenen Abschnitt wurde allgemein der Einfluß der kulturellen Dimension Machtdistanz auf Strukturen und Verhalten in Unternehmen behandelt. In diesem Kapitel sollen gezielt die Implikationen für das Innovationsmanagement dargestellt werden. Dazu werden Differenzierungen auf zwei Ebenen vorgenommen:

• Die Beschreibung des Einflusses der Machtdistanz auf Unternehmen offenbarte eine ganze Reihe von Gesichtspunkten. In den folgenden Ausführungen wird jeweils konkretisiert, um welchen Aspekt es sich handelt, und ob er mit geringer oder hoher Machtdistanz korrespondiert. Im einzelnen werden folgende Merkmale aufgegriffen:
• Hierarchietiefe
• Zentralisierungsgrad
• Interne Kommunikation
• Delegation von Verantwortung
• Fachliches Niveau von Unternehmensmitgliedern
• Flexibilität der Machtverteilung
• Eigeninitiative und Engagement
• Aktivitäten des Innovationsmanagements sind ebenso wie die Konzepte für den Innovationsprozeß vielfältig. Der Einfluß einzelner kultureller Faktoren läßt sich in dieser Hinsicht nicht verallgemeinern; statt dessen ist auch hier eine differenzierte Analyse nötig. Im weiteren erfolgt daher die Betrachtung von solchen Aktivitäten und Konzepten innovierender Unternehmen, die im Zusammenhang mit der kulturellen Dimension Machtdistanz stehen:

• Kreativität und Ideenfindung
• Interdisziplinäres Arbeiten
• Innerbetriebliche Kommunikation und Schnittstellenreduktion
• Empfehlenswerte Managementmethoden
• Rolle des Top-Managements im Innovationsprozeß
• Umfeld für Produktchampions und Promotoren
• Qualifikation von F&E-Mitarbeitern
• Eigenverantwortung und Spielraum für das Projektteam
• Anforderungen an die im Innovationsprozeß beteiligten Mitarbeiter

Es wird mit der Betrachtung des Einflusses der Machtdistanz auf Kreativität, Ideenfindung und Erfindungsgeist die Grundlagen jeder innovativen Tätigkeit begonnen. Stark hierarchisch gegliederte Unternehmen erschweren die Kommunikation und den innerbetrieblichen Informationsaustausch sowohl zwischen Vorgesetzen und Untergebenen als auch zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen. Kreativität und Erfindung erfordern jedoch informelle, spontane Kommunikation. Meinungen und Vorstellungen anderer begünstigen die eigene Kreativität. Es existiert ein weit verbreiteter Glaube, daß die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens mit steigendem Formalisierungsgrad der Organisation abnimmt. Informelle Beziehungen zeichnen eher Unternehmen mit geringer Machtdistanz aus, daher sollten sie auf dem Gebiet der Ideenfindung erfolgreicher als Organisationen mit hoher Machtdistanz sein.

Eine Untersuchung von Shane (1992) über 33 Länder, die den Innovationserfolg von Ländern gemessen am Patentaufkommen u. a. im Verhältnis zu von Hofstede berechneten Punktzahlen für die Dimension Machtdistanz untersucht, bestätigt diese Vermutung. Demnach besteht ein positiver Zusammenhang zwischen geringer Machtdistanz und Kreativität bzw. Erfindungskapazität von Gesellschaften.

Erfindungsgeist allein begründet jedoch noch nicht erfolgreiche Innovationen. Es gibt zahlreiche Beispiele, in denen die kommerziell erfolgreiche Verwertung einer Produktinnovation nicht in dem Land vollzog, das die grundlegende Erfindung hervorbrachte. So erfolgte die Entdeckung der Basistechnologien für den Videorecorder durch eine amerikanische Firma (Ampex), die wirtschaftlich erfolgreiche Verwertung jedoch konnten letztendlich japanische Firmen verbuchen. Eine ausschließliche Betrachtung der Einflusses der Machtdistanz auf die Erfindungskapazität einzelner Ländern ist somit nicht ausreichend, um die gesamten Auswirkungen dieser kulturellen Dimension auf das Innovationsmanagement zu analysieren. Im weiteren sollen daher zusätzlich die Konsequenzen der Hierarchietiefe und des Zentralisierungsgrads von Unternehmen auf das Innovationsmanagement betrachtet werden.

Tiefe hierarchische Strukturen führen dazu, daß insbesondere interdisziplinäre Unternehmensprozesse einer hohen Anzahl von Schnittstellen unterworfen sind. Mit zunehmender Schnittstellenzahl verlieren Prozesse jedoch an Effizienz. Gerade Innovationsprozesse erfordern interdisziplinäre Ansätze, so daß auch in dieser Hinsicht Unternehmen mit geringer Machtdistanz und ergo flacheren Hierarchien besser abschneiden. Sie können wirkungsvoller alle verfügbaren Potentiale während des Innovationsprozesses vereinen. Auch der innerbetriebliche Kommunikationsfluß profitiert von flachen Hierarchien und einer geringen Schnittstellenanzahl.

In den allgemeinen Ausführungen zum Einfluß der Machtdistanz auf Unternehmen wurde bereits die Unvereinbarkeit von Management by Objectives und hoher Machtdistanz dargelegt. Gerade die mit dieser Führungsform einhergehende Delegation von Verantwortung zeichnet jedoch innovative Organisationen aus. Shane (1994b, S. 30, S. 34) stellt fest, daß in Ländern mit hoher Machtdistanz dem Projektteam in innovierenden Unternehmen nur eine geringes Maß an Eigenverantwortung übertragen wird und lediglich wenig Spielraum für das Arbeiten nach eigenen Ideen ohne vorherige formale Prüfung besteht. Ebenso wurde weiter vorne die hohe fachliche Qualifikation von Mitarbeitern in Gesellschaften mit niedriger Machtdistanz besprochen, genau diese wird bei F&E-Tätigkeiten von den Beteiligten erwartet.

Zahlreiche Studien haben eine intensive Beteiligung des oberen Managements im Innovationsprozeß als kritischen Erfolgsfaktor erkannt. Begünstigt wird dies durch dezentrale Strukturen, da hierdurch führende Unternehmensmitglieder näher an solchen Abteilungen angeschlossen sind, in denen die Grundsteine für Innovationen gelegt werden. Hohe Machtdistanz führt hingegen zu einem hohen Maß an Zentralisierung.

Viele Untersuchungen behandeln den positiven Einfluß von Produktchampions im Innovationsprozeß. Grundsätzlich sollte dabei jedes Unternehmensmitglied, das eine erfolgversprechende Produktinnovation anstößt, die Möglichkeit haben, zu ihrem persönlichen Förderer zu werden und Innovationsbarrieren aus dem Weg zu räumen. Die Erfolgschancen eines Innovationsprojektes nehmen drastisch ab, wenn nicht der Schöpfer der Idee, sondern andere Personen mit der Realisierung betraut werden. Der Urheber hat ein weitaus größeres persönliches Interesse an einem Erfolg. Voraussetzung für diesen Ansatz ist somit eine flexible Machtverteilung, die eher Gesellschaften mit geringer Machtdistanz zu eigen ist. Bei einer höheren Machtdistanz und hieraus resultierenden starren Einflußstrukturen muß der gewünschte Effekt über einen Umweg erreicht werden. Der zugrundeliegende Ansatz wird als Promotorenmodell bezeichnet, bei der eine treibende Kraft auf fachlicher Ebene (Fachpromotor) durch einen Innovationsförderer auf hoher hierarchischer Ebene (Machtpromotor) bei einem Innovationsvorhaben unterstützt wird.

Eine hohe Machtdistanz in einer Gesellschaft kann das Innovationsverhalten lähmen, selbst wenn die Gesellschaftsmitglieder eigentlich alle Anlagen zum Innovieren besitzen. Aktivitäten des Innovationsprozesses erfordern die Fähigkeit zur Eigeninitiative, Äußerung von Kritik und Engagement von den Beteiligten in einer Form, die über den Anspruch normaler Routinetätigkeiten weit hinausgeht. Wie an früherer Stelle ausgeführt wurde, sind auch dies Eigenschaften, die eher in Gesellschaften mit geringer Machtdistanz anzutreffen sind. Ein negatives Beispiel in dieser Hinsicht ist Indien, das durch sein Kastensystem eine außerordentlich hohe Machtdistanz besitzt. Indische Unternehmen weisen nur ein geringes Maß an Dynamik und ein träges Innovationsverhalten auf, gleichzeitig sind emigrierte Inder als Wissenschaftler insbesondere in der Medizin in anderen Ländern äußerst erfolgreich, nachdem sie von den starren Strukturen ohne Aufstiegsmöglichkeiten des indischen Systems befreit sind.

Zusammenfassend ist zu erwarten, daß das Innovationsverhalten von Unternehmen um so erfolgreicher sein sollte, je geringer die Machtdistanz ist: ”The less power structure exists within a society (the lower its Hofstede power index), the higher the sourcing innovative capacity should be, especially for higher order innovations, and the development time should be shorter.”

Unsicherheitsvermeidung

Das Maß an Unsicherheitsvermeidung (uncertainty avoidance) innerhalb der Gesellschaft gibt Aufschluß, inwieweit Risiken eingegangen und Einrichtungen zur Vermeidung von Ungewißheiten institutionalisiert werden. Auch die Reaktionsweise auf unbekannte Situationen und unstrukturierte Probleme ist in dieser Dimension enthalten.

Hofstede (1991, S. 111 112) verwendete zur Berechnung dieser Dimension die Antworten auf Fragen der drei folgenden Problemgebiete:

• Empfundener Streß und Anspannung im Betätigungsfeld
• Respekt vor Unternehmensprinzipien
• Intensität der Bindung zum Unternehmen

Die Messung der Unsicherheitsvermeidung erfolgt auf einer Skala von „schwach” (niedrige Punktzahl) bis „stark” (hohe Punktzahl).

Unsicherheitsvermeidung im Unternehmen

Gesellschaften mit starker Unsicherheitsvermeidung fühlen sich durch die Ungewißheit der Zukunft beunruhigt. Dementsprechend versuchen sie, ihre Umwelt soweit wie möglich zu kontrollieren; so wenig wie möglich soll dem Zufall überlassen werden. Im Unternehmen geschieht dies an erster Stelle durch zahlreiche Regeln und Normen, die Rechte und Pflichten von Vorgesetzten wie Untergebenen festlegen und keine Handlungsfreiräume zulassen. An zweiter Stelle wird der Arbeitsprozeß selbst vielfältigen Regulierungen und Kontrollen unterworfen. Die resultierenden Regelsysteme sind oft umständlich, uneffektiv und inkonsistent, erfüllen aber das Bedürfnis der Mitglieder nach Struktur und Kontrolle. Der Wunsch, die Zukunft soweit wie möglich zu kontrollieren, führt zu dem Drang, ständig arbeiten bzw. sich zumindest beschäftigen zu müssen. Hintergrund aller Handlungen ist die Schaffung von Sicherheit. Meinungen und Verhaltensweisen, die von der Norm abweichen, werden als bedrohlich eingestuft und deswegen unterdrückt. Diese negativen Effekte der zahlreichen Regulierungen in Unternehmen können jedoch durch eine erhöhte Präzision und Pünktlichkeit mehr als ausgeglichen werden.

Ein weiteres Merkmal für Gesellschaften mit starker Unsicherheitsvermeidung ist eine lange Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, d. h. Mitarbeiter wechseln nur selten die Firma. Unternehmensmitglieder legen ihren Handlungen einen weiten Zeithorizont zugrunde. Ebenso ist die strategische Unternehmensplanung stark ausgeprägt, sie zielt auf einen fernen Zeitraum. Von Vorgesetzen wird erwartet, auf alle Fragen von Mitarbeitern eine Antwort parat zu haben. Durch diesen Sachverhalt ergibt sich oftmals eine außerordentlich hohe fachliche Kompetenz von Führungspersonen.

Dagegen besteht in Gesellschaften mit schwacher Unsicherheitsvermeidung eine Aversion gegen formale Regeln. In Unternehmen werden Formalismen nur an solchen Stellen etabliert, an denen sie unbedingt notwendig sind. Es besteht kein ständiger Aktivitätsdrang, statt dessen erfolgt Handeln eher zur gezielten Erfüllung von Aufgaben in der Gegenwart als zur Planung der Zukunft. Ansichten und Handlungsweisen von anderen Gesellschaftsmitgliedern, die von verbreiteten Einstellungen abweichen, werden akzeptiert und aufgegriffen. Im Gegensatz zu Gesellschaften mit starker Unsicherheitsvermeidung bestehen jedoch oftmals Probleme mit Präzision und Pünktlichkeit, ebenso wie bei der Implementierung von formalen Unternehmensprozessen erhebliche Probleme bestehen können.

Von Vorgesetzen wird weniger fachliche Kompetenz als Führungsqualität erwartet. Mitarbeiter zeigen sich mobiler und wechseln häufiger den Arbeitsplatz, es besteht keine enge Bindung zum Unternehmen. Infolgedessen liegt Handlungen oftmals ein nur beschränkter Zeithorizont zugrunde. Auch die strategische Planung des Unternehmens ist nicht stark ausgeprägt, d. h. die Langzeitplanung hat eine weit niedrigere Priorität als die operative Planung.

Unsicherheitsvermeidung im Innovationsmanagement

Nach Betrachtung der Abhängigkeiten zwischen der Dimension Unsicherheitsvermeidung und Unternehmen auf allgemeiner Ebene wird im folgenden auf die Zusammenhänge zum Innovationsmanagement näher eingegangen. Wie bereits für die behandelte Dimension Machtdistanz erfolgt wieder eine zweistufige Gliederung:

• Aspekte der kulturellen Dimension Unsicherheitsvermeidung im Unternehmen, die Einfluß auf das Innovationsmanagement nehmen:
• Scheu vor Risiken
• Formalismen, Regeln und Bürokratie
• Präzision und Pünktlichkeit
• Mitarbeiterbindung zum Unternehmen
• Kompetenz von Führungskräften
• Zeithorizont bei Planungstätigkeiten

Zusammenhänge im Hinblick auf Aktivitäten und Konzepte des Innovations prozesses:

• Risiken bei Innovationsvorhaben
• Kreativität, Ideenfindung und Erfindungsgeist
• Arten von Innovationen (Verbesserungs- vs. Basisinnovationen)
• Einhaltung von Terminen
• Formalisierung des Innovationsprozesses
• Technische Präzision und Qualitätsmerkmale
• Kommunikationsfluß
• Rolle des Top-Managements im Innovationsprozeß
• Qualifikation von F&E-Personal
• Strategische Planung von Innovationsaktivitäten
• Adoption von Innovationen

”Innovative Entscheidungsprozesse sind komplexe, schlecht definierte, historische Handlungsabläufe. Ihr zentrales Merkmal ist, das sie sich durch objektive Unsicherheit auszeichnen.” Hierdurch sind Modelle der logisch-rationalen Entscheidungstheorie nur beschränkt oder überhaupt nicht anwendbar. Innovationsprozesse beinhalten somit stets Risiken. In den USA werden annähernd 80 % der ungefähr zehntausend Innovationsprojekte pro Jahr frühzeitig abgebrochen; von den verbleibenden zweitausend erfüllen nur einhundert Produkte die Erwartungen hinsichtlich des angestrebten Profits und technischen Fortschritts. In anderen Ländern stellt sich die Situation ähnlich dar. Ein gewisses Maß an Risikofreude ist daher die Grundlage jeder innovativen Tätigkeit. Im weiteren ist jedoch eine genauere Differenzierung zwischen Gesellschaften mit schwacher und mittlerer Unsicherheitsvermeidung nötig.

Gesellschaften mit schwacher Unsicherheitsvermeidung nehmen Risiken eher in Kauf, tolerieren Meinungen und Verhaltensweisen von anderen Gesellschaftsmitgliedern, die sich von ihren eigenen unterscheiden, und stehen neuen Technologien und Ideen aufgeschlossen gegenüber. Sie scheinen daher insbesondere zur Hervorbrinung von Basisinnovationen geeignet zu sein. Auf der anderen Seite scheinen sie schlechter abzuschneiden, wenn es um die Weiterentwicklung von Basisinnovationen zu vermarktungsfähigen Produkten geht. Derartige Implementierungen sind weniger risikoreich und erfordern ebenso wie Verbesserungsinnovationen eher Präzision und Pünktlichkeit, wodurch Gesellschaften mit stärkerer Unsicherheitsvermeidung hier besser abschneiden. In der Praxis führt dieses Phänomen zu einem Synergieeffekt zwischen erfindenden und implementierenden Kulturen: die erste Gruppe liefert die Ideen, die zweite entwickelt sie weiter.

Schwache Unsicherheitsvermeidung scheint damit in der kreativen Anfangsphase des Innovationsprozesses sowie bei Basisinnovationen günstig zu sein. Formalismen in dieser Phase bzw. bei dieser Art von Innovationen verbieten Kreativität und Erfindungsgeist, denn „der Weg zur Innovation führt über das Chaos”. Geht es dagegen um die konkrete Realisierung einer Verbesserungsinnovation, so scheint die mit stärkerer Unsicherheitsvermeidung einhergehende Pünktlichkeit und Präzision sowie eine Formalisierung des Innovationsprozesses eher geeignet, um den besonders in den letzten Jahren zunehmenden Forderungen nach Qualität und Termintreue gerecht zu werden. Wird das Maß an Formalismen und Bürokratie aufgrund starker Unsicherheitsvermeidung jedoch unverhältnismäßig hoch, so tritt ein gegenläufiger Effekt ein. Der Innovationsprozeß wird dann ebenso wie bei den Kommunikationsregeln, die aus tiefen hierarchischen Systemen bei einer hohen Machtdistanz resultieren, erheblichen Schnittstellenproblemen unterworfen. Brockhoff (1990, S. 54) zeigt, daß die Überperfektion von F&E-Organisationen ein wichtiger Faktor für den Mißerfolg von Innovationsprojekten ist.

Ein positiver Effekt einer starken Unsicherheitsvermeidung kann aus der Tatsache folgen, daß Mitarbeiter eine starke Bindung zum Unternehmen entwickeln und i. d. R. den Arbeitsplatz nicht wechseln. Mit entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen kann hierdurch ein technisch überaus qualifizierter Personalstamm aufgebaut werden. Eine hohe fachliche Qualifikation ist wie bereits bei den Ausführungen zu der Dimension Machtdistanz angeführt wurde die Grundvoraussetzung für erfolgreiche F&E-Tätigkeit.

Die ebenfalls an früherer Stelle schon angesprochene und als positiv bewertete Unterstützung des Top-Managements im Innovationsprozeß wird erst durch solche Führungskräfte realisierbar, die nicht nur über Managementwissen verfügen, sondern auch fachliches Verständnis einbringen können. Eine hohe fachliche Kompetenz von Vorgesetzen wiederum wurde als Konsequenz von starker Unsicherheitsvermeidung identifiziert.

Erfolgreiches Innovationsmanagement setzt eine grundlegende strategische Orientierung voraus, bei der die strategische Rolle von Innovationen im Unternehmen, angestrebte Felder der Produkt-Markt-Matrix, Technologiebereiche etc. festgelegt werden. Ebenso ist bei einem Vergleich von F&E-Investitionen mit anderen Möglichkeiten zur Produktivitätsverbesserung ein weiter Zeithorizont nötig, da erstgenannte meist längere Pay-off-Perioden besitzen. Unter diesen Gesichtspunkten schneiden Firmen aus Ländern mit starker Unsicherheitsvermeidung aufgrund ihrer praktizierten Langzeitplanung besser ab. Voraussetzung hierfür ist natürlich, daß die Wichtigkeit der Innovationstätigkeit im Unternehmen erkannt wurde. Albach/Bierich/Fischer (1993, S. 103) vertreten die Ansicht, daß verschiedene Zeithorizonte eine wesentliche kulturelle Einflußgröße sind, wenn es um nationale Unterschiede hinsichtlich Innovationsaktivitäten und erfolgen von Unternehmen geht.

Ein letzter Aspekt der Dimension Unsicherheitsvermeidung betrifft das Unternehmen nur indirekt, kann jedoch ausschlaggebend für den Erfolg oder Mißerfolg einer Innovation sein; er betrifft die potentiellen Anwender. Frühe Adoptoren sind risikofreudig, dementsprechend sind sie in Gesellschaften mit schwacher Unsicherheitsvermeidung besonders stark vertreten. In solchen Märkten sind Maßnahmen zur Überwindung von Innovationsbarrieren auf Verbraucherseite weniger wichtig oder sogar vollkommen überflüssig. Im Extremfall wird die Neuheit eines Produktes zum eigentlichen Kaufmotiv.

Zusammenfassend zeigt sich anders als bei der kulturellen Dimension Machtdistanz keine eindeutige Tendenz bezüglich einer Korrelation von schwacher oder starker Unsicherheitsvermeidung mit erfolgreicher innovativer Tätigkeit von Unternehmen. Die Aspekte des Innovationsmanagements stellen hier gegenläufige Anforderungen. Aufgrund möglicher Ausgleichseffekte und Interdependenzen bestimmt sich der optimale Grad an Unsicherheitsvermeidung auf nationaler Ebene zusätzlich durch die jeweiligen Ausprägungen der anderen drei kulturellen Dimensionen.

Individualismus vs. Kollektivismus

Das Maß an Individualismus (individualism) innerhalb einer Gesellschaft beschreibt, inwieweit „das einzelne Individuum und seine Interessen der Gemeinschaft übergeordnet” werden. Auf der anderen Seite steht der Kollektivismus (collectivism), der „nicht von den Einzelwesen, sondern von Kollektivitäten, d. h. [...] überindividuellen Einheiten ausgeht”. Die Dimension beschreibt damit, ob Menschen eines Landes eher als „Einzelkämpfer” oder als Mitglieder von Gruppen agieren.

Zur Aufstellung dieser Dimension zog Hofstede (1991, S. 51 52) Aussagen von Befragten heran, die Merkmale ideal empfundener Arbeitsbedingungen betrafen. In individualistischen Gesellschaften wurden dabei vor allem Eigenschaften als bedeutsam eingestuft, welche die Autonomie des Mitarbeiters gegenüber der Firma unterstreichen:

• Unabhängigkeit bei Wahl von Arbeitsmethoden
• Persönliche Herausforderung und Selbstbestätigung durch den Beruf
• Verbleibende Freizeit neben der Arbeit für Privat- und Familienleben

Dagegen zeichneten sich kollektivistische Gesellschaften durch die Betonung solcher Leistungen aus, die das Unternehmen für den Mitarbeiter erbringt und damit indirekt eine Abhängigkeit beinhalten:

• Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen zum Ausbau eigener bzw. Erlernen neuer Fertigkeiten
• Physische Arbeitsbedingungen
• Einsatz aller persönlichen Fähigkeiten wird abverlangt

Die Messung der Dimension erfolgt auf einer Skala von „kollektivistisch” (niedrige Punktzahl) bis „individualistisch” (hohe Punktzahl).

Individualismus vs. Kollektivismus im Unternehmen

In individualistischen Gesellschaften sind die Bindungen zwischen den Mitgliedern lose. Handlungen erfolgen im Interesse der eigenen Person und des engsten Umfelds. In Unternehmen beanspruchen Mitglieder solcher Gesellschaften einen eigenen Freiraum, in dem sie autonom und eigenverantwortlich tätig werden können. Die Arbeit ist so organisiert, daß Eigeninteressen und die Interessen des Arbeitgebers miteinander in Einklang stehen. Mitarbeiter geben ihrer Arbeit eine höhere Priorität als den Beziehungen zu anderen Unternehmensmitgliedern. Hinsichtlich Loyalität und Zugänglichkeit zu anderen Personen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens gibt es in einer individualistischen Gesellschaft keine Präferenzen. Der eigene Standpunkt wird konsequent vertreten, auch wenn er von der allgemein vorherrschenden Meinung abweicht. Das Arbeiten in der Gruppe ist mit diesen Merkmalen nur sehr schwer vereinbar. Das Verhalten von Mitarbeitern folgt eher wirtschaftlichen und psychologischen Bedürfnissen denn emotionalen Beziehungen zu Unternehmen, Gruppen oder Individuen. Schlechte Leistung auf Seiten des Arbeitnehmers und bessere Bezahlung durch einen anderen Arbeitgeber sind legitime und sozial akzeptierte Gründe, um Arbeitsverhältnisse zu beenden. Das Personalmanagement hat das Management von Individuen zum Inhalt, d. h. Einzelne können i. d. R. ohne Probleme in der Unternehmensstruktur einen anderen Platz einnehmen. Familiäre Beziehungen bei der Arbeit gelten häufig als unerwünscht, da sie zu Interessenkonflikten und Vetternwirtschaft führen können.

Im Gegenteil dazu erfolgt in kollektiven Gesellschaften das Handeln im Interesse und unter Wahrung der Loyalität einer größeren Gruppe, die im Gegenzug Unterstützung bietet. Jedes Individuum ist in einer Wir Gruppe, zwischen deren Mitgliedern ein starker Zusammenhalt besteht. Alle Arbeiten, bei denen dies möglich ist, werden gemeinschaftlich ausgeführt. Herausragende Leistungen fallen auf die Gruppe und nicht auf einzelne Individuen zurück. Für einen Unternehmensmitarbeiter kommen an erster Stelle Verpflichtungen und Beziehungen zu anderen Mitgliedern seiner Gruppe, und erst dann solche Interessen, die sich aus seiner Aufgabe im Unternehmen ergeben. Öffentlich geäußerte Ansichten haben sich mit der Einstellung der Gruppe zu decken, es besteht somit ein Hang zur Konformität. Aus dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern selbst kann eine Wir Gruppe entstehen, zu der lebenslang eine enge Bindung besteht. Dies kann soweit führen, daß sogar unzureichende Leistungen einzelner toleriert und innerhalb der Gruppe ausgeglichen werden. Arbeitgeber stellen nicht eine einzelne Person, sondern vielmehr das Mitglied einer Gruppe ein. Dementsprechend spielen bei Einstellungen und unternehmensinternen Umstrukturierungen eher Gruppencharakteristiken als Persönlichkeitsmerkmale eine Rolle. Bevorzugt werden Verwandte des Arbeitgebers oder auch anderer Personen, die bereits in dem Unternehmen beschäftigt sind, eingestellt.

Individualismus vs. Kollektivismus im Innovationsmanagement

Nachdem die allgemeine Bedeutung der kulturellen Dimension Individualismus vs. Kollektivismus für Unternehmen betrachtet wurde, sollen nun gezielt die Auswirkungen auf das Innovationsmanagement behandelt werden. Ebenso wie für die beiden bereits behandelten Dimensionen erfolgt auch an dieser Stelle wieder eine Gliederung nach zwei Gesichtspunkten:

• Aspekte der kulturellen Dimension Individualismus vs. Kollektivismus im Unternehmen, die Einfluß auf das Innovationsmanagement nehmen:
• Eigenverantwortliches und selbständiges Handeln
• Konformitätshang
• Akzeptanz von Handlungen und Meinungen außerhalb der Norm
• Flexibilität bei Personalentscheidungen und umstrukturierungen
• Arbeiten in einer Gruppe
• Abschottung gegenüber anderen Individuen oder Gruppen

Zusammenhänge im Hinblick auf Aktivitäten und Konzepte des Innovationsprozesses:

• Kreativität und Ideenfindung
• Persönlichkeitsmerkmale von Beteiligten im Innovationsprozeß
• Gruppenarbeit bei Innovationsvorhaben
• Externe Kommunikation
• Kommunikation zwischen den Abteilungen des Unternehmens
• Potential von heterogenen Gruppen
• Multifunktionale Teams
• Interne und externe Kontakte von Unternehmensmitgliedern
• Anreize für Entrepreneure
• Arten von Innovationen (Verbesserungs- vs. Basisinnovationen)

Die allgemeine Untersuchung zu den Auswirkungen der Dimension Individualismus vs. Kollektivismus auf Unternehmen zeigte, daß individualistische Gesellschaften eigenverantwortliches und selbständiges Handeln ihrer Mitglieder erlauben bzw. sogar erwarten. Genau dieses Merkmal ist eine wesentliche Persönlichkeitsvoraussetzung für Beteiligte im Innovationsprozeß. Aus Kulturen, welche die Individualität ihrer Mitglieder betonen, gehen eher Innovatoren hervor als aus kollektiven Gesellschaften.

Die positive Korrelation zwischen Individualismus und Innovationspotential hat bereits Barnett (1953, S. 39) diskutiert: Je größer die persönliche Unabhängigkeit ist, um eigene Wege zu verfolgen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit neuer Ideen. Gewährter Handlungsspielraum weckt den Wunsch zum Handeln, während enge Grenzen Selbständigkeit unterbinden. Auf hoher Ebene wurde ein positiver Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen von Entrepreneuren und Individualismus festgestellt. Auch finden Entrepreneure in individualistischen Gesellschaften eher Unterstützung als in kollektiven Gesellschaften. Persönliche Kontakte zu einflußreichen Unternehmensmitgliedern, die bei der Erreichung von Zielen assistieren können, ist in diesem Zusammenhang ein weiterer wichtiger Aspekt im Innovationsprozeß. Auch dies ist ein Sachverhalt, der eher bei Mitgliedern von individualistischen Gesellschaften zu beobachten ist.

Die bereits an früherer Stelle angesprochene Studie von Shane (1992) nutzt neben der Machtdistanz als zweite Größe die Punktzahlen von Hofstede für die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus zur Erklärung des Patentaufkommens in verschiedenen Ländern. Demnach besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Individualismus und Kreativität bzw. Erfindungskapazität von Gesellschaften. Aber auch auf niedrigerer Ebene wie in Forschungsabteilungen von Unternehmen scheint Individualismus von hoher Wichtigkeit zu sein. Herbig (1994, S. 13) charakterisiert den erfolgreichen Wissenschaftler und Erfinder als leistungswillig und ehrgeizig, der ohne Rücksicht auf die Regeln von Routinearbeiten wie z. B. geregelte Arbeitszeiten besessen eine Idee verfolgt und dazu seinen eigenen Spielraum benötigt.

Spätestens an dieser Stelle zeigen sich jedoch auch mögliche negative Einflüsse, die von einem zu hohen Grad an Individualismus ausgehen können. Diese Gefahren sollen auf drei Ebenen betrachtet werden. Auf Unternehmensebene besteht das Risiko, daß externe Informationen aus der Unternehmensumwelt, die auf den Innovationsprozeß eine vorteilhafte Wirkung ausüben könnten, nicht in den innerbetrieblichen Kommunikationsfluß gelangen. Auf Abteilungsebene kann der Informationsaustausch mit anderen Bereichen als unwichtig gegenüber der internen Arbeit angesehen werden. Es besteht dann die Gefahr isoliert voneinander erzeugter Arbeitsergebnisse, deren Integration, sofern sie überhaupt möglich ist, erhebliche Abstimmungsarbeiten oder Revisionen erfordert. Auch mögliche Synergien können nicht genutzt werden, ebensowenig wie Impulse oder Erkenntnisse aus anderen Einheiten in die eigenen Arbeitsinhalte einfließen können. Dieses Phänomen kann beispielsweise das Verhältnis zwischen F&E-, Produktions- und Marketingabteilung stark belasten. Auf der Ebene von Individuen bleiben bei einer extrem individualistischen Grundeinstellung die Potentiale der Gruppenarbeit verschlossen. Genau unter diesem Aspekt zeigen sich die positiven Seiten des Kollektivismus, in dem eine solche Zusammenarbeit zwischen Individuen oder Gruppen problemlos verläuft, solange es sich um Mitglieder bzw. Untergruppen der eigenen Wir-Gruppe handelt.

Wirkt allerdings ein zu starker kollektivistischer Einfluß, so fehlt es genau an den Persönlichkeitsmerkmalen und Verhaltensweisen, die als positiv bei einer individualistischen Einstellung erkannt wurden. So geht Kollektivismus oft mit Konformität einher. Dabei wollen sich Gruppenmitglieder nicht durch die Äußerung neuer Ideen von dem Rest der Wir Gruppe differenzieren. In diesem Fall bleiben die wenigen Entscheidungsträger der Gruppe die einzigen Quellen für Kreativität. Konformität verschließt somit kreative Potentiale, die in heterogenen Gruppen durch verschiedene Meinungen und Einstellungen entstehen. In Unternehmen, deren Umfeld sowohl individualistische als auch kollektivistische Merkmale enthält, kann sogar bewußt das Schaffen von heterogenen Arbeitsgruppen erfolgen, denn intensive Kontakte mit verschiedenen externen Gruppen oder Individuen erhöhen die eigene Kreativität. Dieser Ansatz ist in einer stark kollektiven Gesellschaften undenkbar. Hier hat das Management bei Personalentscheidungen stets Gruppenaspekte zu berücksichtigen.

Zusammenfassend ist ähnlich wie für die zuvor behandelte Unsicherheitsvermeidung auch für die kulturelle Dimension Individualismus vs. Kollektivismus kein proportionales Verhältnis zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen ableitbar; die einzelnen Aspekte des Innovationsmanagements stellen wiederum individuelle Ansprüche. Das Optimum scheint zwischen den beiden Polen der Dimension zu liegen, jedoch näher am individualistischen Pol. Dabei hängt die exakte Position wieder von den Ausprägungen der übrigen drei Dimensionen ab.

Die Richtigkeit der abstrahierten Aussage von Herbig (1994, S. 94), daß die Innovationskapazität von Unternehmen mit zunehmendem Individualismus steigt und mit kürzeren Entwicklungszeiten einhergeht, erscheint daher fraglich. Eine differenzierte Aussage wird jedoch möglich, wenn wieder die Innovationsart als Unterscheidungskriterium verwendet wird. Unter diesem Blickwinkel sind bei Basisinnovationen oftmals erhebliche Widerstände zu überwinden. Auch wird von den Beteiligten eine starke Ausdauer abverlangt, daher wirkt hier vermutlich eine stark individualistische Innovationsumgebung vorteilhaft. Wenn es jedoch wie im Falle von Verbesserungsinnovationen an erster Stelle um die Umsetzung von Ideen und die positiven Aspekte multifunktionaler Teamarbeit geht, erscheint ein kollektivistischer Einschlag stimulierend.

Maskulinität vs. Feminität

Der Namengebung dieser Dimension liegen die Assoziationen zugrunde, die sich aus einer traditionellen Sichtweise maskuliner und femininer Eigenschaften ergeben. Damit beinhaltet die Maskulinität (masculinity) Werte wie Geltungsbedürfnis, Wachstum, Respekt gegenüber hierarchisch Höherstehenden, Wettbewerb und Materialismus. Dagegen schließt Feminität (femininity) Eigenschaften wie gute persönliche Beziehungen, Fürsorge, Unterstützung von Bedürftigen, Lebensqualität und Umweltbetroffenheit ein. Ausdruck dieser kulturellen Dimension sind somit nicht absolute Werte wie männlich und weiblich, sondern das relative Rollenverhalten in einer Gesellschaft. Wie ein Mann feminine Verhaltensweisen zeigen kann, so können sich bei einer Frau maskuline Züge feststellen lassen.

Ebenso wie für die zuvor behandelte kulturelle Größe verwendete Hofstede (1991, S. 81 82) zur Auswertung dieser Dimension die Antworten auf Fragen, in denen Mitarbeiter die Wichtigkeit von Faktoren in Bezug auf eine als ideal empfundene Arbeitsumgebung bewerten sollten. Dabei wurden die folgenden Größen in maskulinen Gesellschaften als bedeutungsvoll eingeschätzt:

• Aussicht auf hohe Verdienstmöglichkeiten
• Anerkennung nach geleisteter Arbeit
• Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen
• Arbeit als Herausforderung zur Erlangung von Selbstbestätigung

In femininen Gesellschaften dagegen wurde eher Wert auf andere Faktoren gelegt:

• Gutes Verhältnis zum Vorgesetzen
• Angenehme Arbeitsumgebung
• Gute Kooperation mit Kollegen
• Sicheres Arbeitsverhältnis

Die Messung der Dimension erfolgt auf einer Skala von „feminin” (niedrige Punktzahl) bis „maskulin” (hohe Punktzahl).

Maskulinität vs. Feminität im Unternehmen

Unternehmen in maskulinen Gesellschaften sind in hohem Maße ergebnisorientiert; betont wird die Leistungsfähigkeit. Ehrgeiz, Wettbewerb und Karriereorientierung bestimmen das Verhalten der Unternehmensmitglieder. Der Arbeit wird eine sehr große Bedeutung beigemessen, so daß Opfer auf Kosten anderer persönlicher Werte ohne weiteres erbracht werden. Es gilt die Arbeitsmoral „leben um zu arbeiten”. Bei der Honorierung von Leistungen wird allein Gerechtigkeit, nicht aber die Berücksichtigung sozialer Aspekte erwartet. Für außerordentliche Leistung gibt es zusätzliche finanzielle Belohnungssysteme oder sonstige Anerkennungen für den einzelnen Mitarbeiter. Führungsstile von Vorgesetzten sind oftmals aggressiv und unbeirrbar. Entscheidungen werden eher im Alleingang unter alleiniger Beachtung der als wesentlich erachteten Fakten als durch Gruppendiskussionen getroffen. Konflikte werden ausgefochten. Frauen und Männer haben getrennte Rollen, sie üben dem Rollenbild entsprechende Tätigkeiten aus.

In Unternehmen femininer Gesellschaften wird eher moderat und solidarisch gehandelt, ein angenehmes Betriebsklima hat hohe Priorität. Entlohnung erfolgt nach erbrachter Leistung und individuellem Bedürfnis. Ein sicherer Arbeitsplatz wird einer in dieser Hinsicht schlechter abschneidenden Stellung mit besseren Karrieremöglichkeiten vorgezogen. Es besteht ein gutes Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen. Das Engagement im Berufsleben tritt gegenüber anderen persönlichen Werten zurück. Es gilt die Arbeitsmoral „arbeiten um zu leben”. Vorgesetzte versuchen bei Meinungsverschiedenheiten einen gemeinsamen Konsens zu finden, dabei können Fakten nebensächlich werden. Konflikte werden durch Verhandlungen, Kompromisse und Konsensfindung aufgelöst. Belohnungs- und Anreizsysteme betreffen nicht einzelne Mitarbeiter, sondern Gruppen. Hinsichtlich der ausgeübten Tätigkeiten gibt es bis auf physische Einschränkungen keine Rollenmuster für Frauen und Männer.

Maskulinität vs. Feminität im Innovationsmanagement

Die Auswirkungen der Dimension Maskulinität vs. Feminität auf das Innovationsmanagement fallen geringer aus als bei den drei bisher behandelten Dimensionen. Die Untersuchung folgt wieder einer differenzierten Betrachtungsweise:

• Aspekte der kulturellen Dimension Maskulinität vs. Feminität im Unternehmen, die Einfluß auf das Innovationsmanagement nehmen:
• Hohe Leistungsbereitschaft im Beruf
• Durchsetzungsvermögen und Ausdauer
• Ergebnisorientierung
• Finanzieller Ausgleich und persönliche Anerkennung für außerordentliche Leistungen
• Verhältnis zu Kollegen

Zusammenhänge im Hinblick auf Aktivitäten und Konzepte des Innovationsprozesses:

• Belohnungs- und Anreizsysteme
• Gruppenarbeit bei Innovationsprojekten
• Eigenschaften von Produktchampions und Promotoren
• Persönlichkeitsmerkmale von Beteiligten im Innovationsprozeß
• Leistungsfähigkeit und Ästhetik von Produkten
• Kundenorientierung

Prinzipiell erscheint die höhere berufliche Leistungsbereitschaft maskuliner Kulturen eher dem Idealbild von Unternehmensmitgliedern zu entsprechen, die im Innovationsprozeß involviert sind. Naturgemäß wird ein Unterfangen, dem hohe persönliche Aufmerksamkeit und starker Ehrgeiz widerfährt, eher zum Erfolg als ein Vorhaben, das in der Priorität der Beteiligten erst hinter privaten Angelegenheiten folgt.

Bei der Behandlung der kulturellen Dimension Machtdistanz wurden bereits Aussagen zu dem mit niedriger Machtdistanz einhergehendem unternehmerischem Umfeld und organisatorischen Strukturen getroffen, welche die Aktivitäten von Champions und Promotoren im Innovationsprozeß begünstigen. Was die Persönlichkeitsmerkmale angeht, so scheinen die erwähnten Eigenschaften maskuliner Kulturen für diese Innovationsförderer besonders geeignet. Als treibende Kraft besteht ihre Aufgabe darin, Innovationshindernisse aus dem Weg zu räumen. Dazu müssen sie über Durchsetzungsvermögen und Ausdauer verfügen. Zusätzlich wird in maskulinen Gesellschaften das Individuum für außerordentliche Leistungen belohnt. Finanzielle Vorteile, soziales Prestige und persönliche Anerkennung motivieren Unternehmensmitglieder zu überdurchschnittlichen Leistungen.

Auf der anderen Seite identifiziert Hegarty/Hoffmann (1993, S. 553) bei einer femininen Landeskultur eine positivere Einstellung zur Gruppenarbeit, was sich vorteilhaft auf die Arbeit multifunktionaler Teams im Innovationsprozeß auswirken kann. Zum einen resultiert dies aus der Tatsache, daß im Vergleich zu maskulinen Kulturen ein besseres Verhältnis zu anderen Unternehmensmitgliedern besteht. Zum anderen kommt die Gruppenarbeit dem Wunsch nach einem angenehmen Betriebsklima entgegen, so daß sie besonders gefördert wird. Dazu gehören beispielsweise die Anreizsysteme femininer Kulturen, die Belohnungen meist nicht für Einzelne, sondern für Gruppen aussetzen. Ungünstig wirkt auf der anderen Seite wiederum ein weniger stark ausgeprägtes Zeit und Kostenbewußtsein. Dem Einfluß dieser beiden wichtigen Determinanten im Innovationsprozeß wird eher in Unternehmen maskuliner Gesellschaften Rechnung getragen, ebenso wie hier der Leistungsumfang von Produkten eine wichtige Rolle spielt. Dagegen führt ein femininer Einschlag zur Betonung ästhetischer Merkmale, was sich durch einen höheren Aufwand beim Design äußert, und zur Akzentuierung von Umweltaspekten führt.

Eine besondere Stärke von Unternehmen in einem femininen Umfeld liegt in der Befriedigung individueller Kundenbedürfnisse. Auch wird Kulturen mit einer hohen Feminität nachgesagt, mehr Prozeß und Dienstleistungsinnovationen als Produktinnovationen hervorzubringen. Bei maskulinen Kulturen fällt die Kundenorientierung geringer aus, dementsprechend liegen hier die Stärken eher in der Massenproduktion für einen relativ anonymen Markt. Ferner führt die stärkere Outputorientierung zu einer höheren Anzahl von Produkt als Prozeßinnovationen.

Hofstede (1991, S. 97) zeigt noch ein weiteres Phänomen der kulturellen Dimension Maskulinität vs. Feminität auf, das indirekt auf das nationale Innovationsverhalten wirkt. Er stellt ein proportionales Verhältnis zwischen der Maskulinität und dem staatlichen Budget für die militärische Forschung fest. Da Ergebnisse aus diesem Bereich oftmals mit einer zeitlichen Verzögerung auch der zivilen Forschung zugute kommen, kann sich dieser Aspekt positiv auf die nationale Innovationskapazität von Unternehmen auswirken.

Eine Würdigung aller genannten Aspekte der kulturellen Dimension Maskulinität vs. Feminität führt dazu, daß eine Aussage von Herbig (1994, S. 104) nicht unwidersprochen bleiben kann, denn er faßt folgendermaßen zusammen: ”The higher the Hofstede masculinity index of a society, the higher the sourcing innovative capacity should be and development time that should be shorter.” Diese Ansicht berücksichtigt in keiner Weise die erwähnten positiven Einflüsse, die von einer femininen Tendenz ausgehen können. In der Realität liegt der optimale Punkt wohl zwischen den beiden Polen, wobei die genaue Lage wiederum von den Ausprägungen der anderen drei Dimensionen determiniert wird.

Ausprägungen kultureller Dimensionen

Im vorherigen Kapitel wurde ein vierdimensionales Modell betrachtet, in das sich jedes Land durch seine individuellen landeskulturellen Ausprägungen einordnen läßt. In die Betrachtungen wurden ferner vertiefende Ausführungen speziell für die Belange des Innovationsmanagements integriert. Um den Leitgedanken des globalen Modells konsequent zu Ende zu führen, erfolgt in Kapitel 4.2.1 eine tabellarischer Vergleich von Punktzahlen auf den vier Dimensionen für alle Länder, die an der entsprechenden Umfrage zu Beginn der achtziger Jahre teilgenommen haben. In Kapitel 4.2.2 wird dann der Fokus eingegrenzt, indem eine detaillierte Darstellung der Ausprägungen für die beiden Länder erfolgt, die den weiteren Ausführungen zugrunde liegen: Deutschland und die USA.

Eine internationale Gegenüberstellung

Eine zusammenfassende Übersicht über die kulturellen Ausprägungen von fünfzig Ländern und drei Ländergruppen auf den vier Dimensionen von Hofstede enthält gibt Tabelle 1.

Eine hohe Machtdistanz ist bei den romanischen (z. B. Frankreich und Spanien), lateinamerikanischen, asiatischen und afrikanischen Länder festzustellen. Niedrigere Werte kennzeichnen die USA, Großbritannien und seine früheren Kolonien sowie den Rest Europas. Auffallend ist, daß fast alle wohlhabenden Länder mit einem ausgeprägten volkswirtschaftlichen Wachstum relativ hohe Werte auf dem Individualismus-Index besitzen, während nahezu alle armen Länder niedrige Punktzahlen haben. Damit existiert „eine enge Beziehung zwischen dem nationalen Reichtum eines Landes und dem Grad an Individualismus in dessen Kultur”.

Hinsichtlich der Unsicherheitsvermeidung ergeben sich hohe Punktzahlen für die lateinamerikanischen und romanischen Länder sowie die Mittelmeerstaaten. Auch zwei asiatische Länder zeichnen sich durch eine starke Unsicherheitsvermeidung aus (Japan und Südkorea). Mittlere Werte ergeben sich für die deutschsprachigen Länder. Eine mittlere bzw. schwache Ausprägung zeigen die restlichen asiatischen sowie skandinavischen, anglo-amerikanischen und afrikanischen Länder.

Die skandinavischen Länder besitzen die höchsten Werte für die Feminität. Mittlere bis hohe feminine Punktzahlen besitzen einige lateinamerikanische und romanische Länder. Ein hohes Maß an Maskulinität wurde bei Japan und mehreren mitteleuropäischen Ländern festgestellt, aber auch bei einer Anzahl von lateinamerikanischen Ländern. Gemäßigt maskulin sind dagegen die anglo-amerikanischen Länder. Anders als beim Individualismus ist bei der Maskulinität keinerlei Zusammenhang zu der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes erkennbar, denn es existieren sowohl reiche und arme maskuline als auch reiche und arme feminine Staaten.

Viele Länder, die sich durch eine hohe Punktzahl für die Machtdistanz auszeichnen, besitzen einen niedrigen Wert für den Individualismus-Index und umgekehrt. Tendenziell stehen die beiden Dimensionen also in negativer Korrelation zueinander, d. h. Länder mit hoher Machtdistanz sind mit hoher Wahrscheinlichkeit auch stärker kollektivistisch, und Länder mit geringer Machtdistanz eher individualistisch. Eine Reduktion auf eine Dimension ist jedoch trotz der Korrelation nicht möglich, da bei einer getrennten Betrachtung von armen und reichen Ländern der Zusammenhang zwischen Machtdistanz und Individualismus verschwindet.

Unternehmensportrait

Foto- und Videoaktionen der besonderen Art sind das Spezialgebiet der XY GmbH. Zum Einsatz kommt dabei die aus dem Film bekannte Bluebox-Technologie. Durch Programmierung und Systemintegration entstehen innovative Event-Tools für Promotion, Messen und Veranstaltungen, die als komplette Module zu Ihrem Event kommen und hohe Output-Kapazitäten bieten.

Professionelle Betreuung und Moderation durch geschultes Personal sorgen für Spaß beim ”In-Szene-Setzen” vor der Kamera und Faszination bei Bearbeitung. Personalisierte Give-aways bieten eine effektive Erlebnisverlängerung.

Bei ”Foto-Fun” entstehen innerhalb von Sekunden witzige Fotomontagen der Veranstaltungsteilnehmer, durch die jedes Produkt und Motto in Szene gesetzt werden kann

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Die Abschwächung negativer kultureller Einflüsse

Die Gestaltung von Innovationsaktivitäten in amerikanischen Unternehmen führt dazu, daß sie vor allem für die Hervorbringung von Basisinnovationen und Radikalinnovationen auf Hochtechnologiebereichen prädestiniert sind. Dieser Sachverhalt wird durch die Führungsposition der USA auf dem Gebiet der relativ jungen Biotechnologie unterstrichen. Hier ist die USA unbestritten weltweit tonangebend, und deutsche Firmen werden erst an weiter hinten liegenden Stellen geführt. Geht es dagegen um inkrementelle Innovationen, bei der durch Anwendung bzw. Weiterentwicklung etablierter Technologien neue Ideen in qualitativ hochwertige Massenprodukte umzusetzen sind, so stellt sich die Situation der Amerikaner weniger erfolgreich dar. Bei diesen Projekten, die sich durch geringere Risiken und absehbare Einsatzzeitpunkte auszeichnen, schneiden die Deutschen aufgrund ihrer höheren Unsicherheitsvermeidung und des weniger stark ausgeprägten Individualismus besser ab. Daher liegen Deutschlands Stärken mehr auf der „Medium Tech Ebene”.

Im Hinblick auf die internationale Wettbewerbsfähigkeit erscheint ein solches Verhältnis zwischen den beiden Innovationsarten vorteilhaft zu sein, bei dem eine Form von der anderen profitieren kann. Die Herstellung eines solchen Verhältnisses muß unter der Einsicht erfolgen, daß dabei kulturelle Einflüsse, die diesem Ziel entgegenwirken, abgeschwächt werden müssen. Im Endeffekt haben genau diese negativen kulturellen Aspekte zu der gegenwärtigen Situation geführt. Angestrebt ist damit die Herbeiführung eines fundamentalen Wertewandels über einen sehr langen Zeitraum. Der angestrebte Idealzustand kann wohl nie erreicht werden, denn der Effekt der Landeskultur kann zwar abgeschwächt, jedoch nicht vollkommen kompensiert werden. So können beispielsweise durch die Projektorganisation in einem aktuellen Innovationsvorhaben ungünstige kulturelle Auswirkungen für eine einzelne Gruppe zwar erheblich abgemildert werden, doch im Unternehmen selbst bleiben kulturell bedingte Schwächen wie mangelhafte Informationsflüsse, Schwerfälligkeit sowie Barrieren gegenüber kreativen Ideen, aus denen neue Projekte folgen könnten, existent. Damit wird gleichzeitig die Notwendigkeit eines unternehmensweiten Ansatzes deutlich.

Um die Anforderungen der ländervergleichenden Managementforschung für einen Vergleich des Innovationsmanagements zwischen Deutschland und den USA vollends abzudecken, muß noch eine Forderung erfüllt werden. Die Rede ist vom „Aufzeigen von Möglichkeiten zur Abschwächung negativer kultureller Einflüsse”, was in diesem Kapitel erfolgen soll. Dazu werden zunächst solche Empfehlungen zur Erreichung des angestrebten Idealzustandes ausgesprochen, die für beide Länder gültig sind. Angesprochene Methoden und Aspekte besitzen also zumindest für Deutschland und die USA transnationale Relevanz. Im Anschluß daran erfolgen entsprechende isolierte Darstellungen für die beiden Länder. Dabei werden solche Prinzipien und Hintergründe behandelt, die sich unter Zugrundelegung der entsprechenden Landeskultur besonders anbieten oder aber aufgrund kultureller Barrieren in dem jeweils anderen Land nicht ohne weiteres einsetzbar sind.

Die Auswahl von Techniken und Aspekten des Innovationsmanagements erfolgt aus der Menge von Konzepten, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit behandelt wurden. Über weitere Methoden und Aspekte lassen sich mit Hilfe der im ersten Teil der Arbeit aufgestellten Grundlagen auch in Zukunft noch ergänzende Aussagen treffen.

Informationsmanagement

”Der Innovationsprozeß ist von einem Prozeß der Informationsbeschaffung, verdichtung und interpretation begleitet.” Positive und negative Rahmenbedingungen, in denen dieser Informationsprozeß abläuft, wirken sich damit unmittelbar auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen aus. Unter diesem Gesichtspunkt soll an erster Stelle ein Phänomen betrachtet werden, das eine ganze Reihe der behandelten Untersuchungen sowohl in deutschen als auch in amerikanischen Unternehmen festgestellt haben, und durch die folgenden Ergebnisse zum Ausdruck gebracht wird:

APR-4: Deutsche Unternehmen können externe Innovationen unter Zeit- und Kostenaspekten nur mangelhaft verwerten; insgesamt kommt für sie eine komplette Eigenentwicklung sogar günstiger. Amerikanische Firmen schneiden in dieser Hinsicht geringfügig besser ab, jedoch immer noch bei weitem nicht so erfolgreich wie japanische.

K-15: Die erforderlichen Technologien zur Realisierung einer Produktinnovation kommen in beiden Ländern eher aus dem eigenen Haus als aus externen Quellen.

BMM-2: Sowohl in deutschen als auch in amerikanischen Unternehmen erfolgt nur eine geringe Fremdvergabe von F&E-Aufträgen.

Deutsche Firmen zeigen im internationalen Vergleich, daß sie für externe Innovationen mehr Zeit benötigen und diese höhere Kosten verursachen als interne Innovationen, was zunächst paradox erscheint. Besonders deutlich wird der Sachverhalt bei technologisch komplexen Produkten, wo die Aufbereitung von externen Forschungsresultaten zur Anpassung an die eigenen Entwicklungsarbeiten einen besonders hohen Kosten- und Zeitaufwand erfordert. Dieser Sachverhalt wird auch als NIH-Effekt (not-invented-here-effect) bezeichnet. Albach/Bierich/Fischer (1993, S. 16 17) merken zu ihren umfangreichen Befragungen an, daß der NIH-Effekt branchenunabhängig in jedem der untersuchten deutschen Unternehmen beklagt wurde. Auch in den meisten der amerikanischen Unternehmen wurde das Syndrom festgestellt, jedoch etwas weniger stark ausgeprägt.

Nährboden des NIH-Effektes ist wohl an erster Stelle ein hohes Maß an Individualismus in einem Land. Sowohl Deutschland als auch die USA gelten in dieser Beziehung als stark individualistisch, während z. B. Japan eher kollektivistisch ist. Dementsprechend ist in japanischen Unternehmen der NIH-Effekt weitgehend unbekannt. In individualistisch geprägten Unternehmen zählt in erster Linie die eigene Leistung, Karrierechancen in F&E-Abteilungen sind i. d. R. mit Eigenentwicklungen verknüpft. Infolgedessen sträuben sich die Entwicklungsabteilungen von Unternehmen gegen die Übernahme von fremden Ergebnissen und führen fremde Entwicklungen nur widerwillig weiter. Hierdurch notwendige Überzeugungsarbeit führt zu verlängerten Entwicklungszeiten und zusätzlichen Kosten. Anders sieht die Situation in japanischen Unternehmen aus. Hier werden Aufstiegschancen zusätzlich durch das Senioritätsprinzip bestimmt, so daß weniger die Notwendigkeit zur Profilierung durch eigene Projekte besteht. Folgerichtig geben japanische Unternehmen in ihren Geschäftsberichten stolz die genommenen Lizenzen bekannt.

Bei der Erklärung des NIH-Effektes durch nationale Einflußgrößen spielt weiterhin der Informationsfluß zwischen Umwelt und Unternehmen eine entscheidende Rolle. Deutsche und amerikanische Unternehmen können Informationen von außerhalb nicht effizient verwerten. Die mangelnde Einbindung von externen Informationen in den innerbetrieblichen Informationsfluß verstärkt den NIH-Effekt:

P-3: Das Bemühen um Informationen von Lieferanten und Konkurrenten ist in deutschen und amerikanischen Unternehmen nur schwach ausgeprägt.

Unter diesem Aspekt ist auch die Kooperation und Kommunikation zwischen Wirtschaft und Wissenschaft in Deutschland unzureichend, wie die nachstehenden Ergebnisse zum Ausdruck bringen:

H-10: In Deutschland besteht eine nur mangelhafte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Universitäten, dagegen sind diese Kontakte in den USA außerordentlich eng.

P-5: Die Informationsbeschaffung von Universitäten während des Entwicklungsprozesses ist in den USA stark ausgeprägt, in Deutschland jedoch nur von untergeordneter Bedeutung.

Der intensivere Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Universitäten in Nordamerika kann damit erklärt werden, daß die zahlreichen privaten amerikanische Universitäten ein größeres Interesse haben auf Unternehmensprobleme einzugehen als dies bei den vorwiegend staatlichen deutschen Universitäten der Fall ist. Die mangelhafte Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Universitäten in Deutschland ist letzten Endes mit dafür verantwortlich, daß auch in der Betriebswirtschaft vor allem amerikanische Forschungsergebnisse aufgegriffen werden müssen. Im Rahmen einer Untersuchung in Nordamerika und Deutschland stellt Kleinschmidt (1990, S. 11) bei deutschen Firmen eine weitaus geringere Bereitschaft zur Zusammenarbeit fest und faßt zusammen: ”Among West German businessmen the attitude prevails that research carried out by universities is mostly irrelevant.”

Die bisherigen Ausführungen betrafen das externe Kommunikationsverhalten von Unternehmen, entsprechend wurde vor allem ein Zusammenhang mit dem landeskulturellen Individualismus hergestellt. Geht es dagegen um den internen Informationsfluß, so macht sich eine kombinierte Wirkung zweier kultureller Komponenten bemerkbar. Die Ausführungen im allgemeinen Teil der Arbeit haben hier einen Zusammenhang zwischen unbefriedigendem Kommunikationsverhalten innerhalb von Unternehmen und hohem Individualismus sowie großer Machtdistanz dokumentiert. Auch wenn letztere Dimension in Deutschland und den USA nicht allzu hoch ausgeprägt ist, so macht sich der Einfluß der beiden Größen doch durch die folgenden Resultate bemerkbar:

BMM-7: Die Kommunikation zwischen Produktions- und Entwicklungsabteilung ist in beiden Ländern unzureichend, Deutschland schneidet in diesem Zusammenhang etwas besser ab.

P-2: Der Informationsaustausch zwischen F&E-Abteilung, Fertigung und Vertrieb ist in beiden Ländern oft unzureichend, was zu Innovationswiderständen führt. Insbesondere die Informationsübermittlung zwischen F&E-Abteilung und Produktion ist mangelhaft, was unter Umständen zur Nachbearbeitung bereits übergebener Entwicklungsergebnisse zwingen kann.

Die Gewichtung der beiden erklärenden kulturellen Faktoren scheint sich auf deutscher und amerikanischer Seite leicht voneinander zu unterscheiden. In deutschen Unternehmen behindern vor allem hierarchische Barrieren, also eine Konsequenz der Machtdistanz, eine Verkürzung der Informationswege; besonders großen Unternehmen wird in dieser Beziehung Schwerfälligkeit bei Innovationsprozessen bescheinigt.

P-6: In amerikanischen Unternehmen bestehen geringere hierarchische Barrieren als in deutschen.

Auch Balachandra (1994, S. 458) bestätigt die Auswirkungen der Machtdistanz in deutschen Unternehmen, indem er im Rahmen einer internationalen Studie das Hierachieniveau des Projektinitiators in deutschen Unternehmen als wichtigen Erfolgsfaktor identifiziert. Diese Erscheinung ist in amerikanischen Unternehmen weit weniger ausgeprägt. Dort machen Domsch/Gerpott (1985, S. 219) an erster Stelle eine Rivalität zwischen technischen Mitarbeitern aus der Produktion und der F&E-Abteilung für die unbefriedigende Kommunikation verantwortlich, die ihren Ursprung im amerikanischen Individualismus haben dürfte. Dies könnte erklären, warum in Deutschland, das im direkten Vergleich weniger individualistisch abschneidet, die beiden genannten Bereiche besser zusammenarbeiten. Der Individualismus der F&E-Abteilungen in amerikanischen Unternehmen kann soweit führen, daß die Mitarbeiter der Abteilung durch ihr eigenständiges Vorgehen technologische Entwicklungsarbeit leisten, die letztendlich nicht in die strategische Gesamtplanung des Unternehmens integriert werden kann. Poncelet (1991a, S. 4) führt weiterhin aus, daß der Individualismus und das hohe Selbstbewußtsein der amerikanischen Unternehmensmitglieder zu der Befürchtung führen kann, von anderen Funktionsbereichen in irgendeiner Form abhängig zu sein. Diese Unsicherheit manifestiert sich in diesem Fall darin, daß der Informationsaustausch mit anderen Unternehmensabteilungen möglichst gering gehalten wird.

Weiterhin führt der Individualismus in amerikanischen Unternehmen zu einer starken Arbeitsteilung. Meist hat jeder Mitarbeiter ein Spezialgebiet, auf dem er mit engem Fokus seine Aufgaben erfüllt. Auch die Tätigkeiten der Neuproduktentwicklung werden so von Person zu Person weitergegeben. Daraus resultieren Koordinationsprobleme, eine hohe Anzahl von Schnittstellen und möglicherweise mangelndes Engagement bei den Beteiligten. Es besteht nicht die Möglichkeit, „sein Produkt” durch den kompletten Prozeß zu begleiten.

Bei den angesprochenen internen Schwachstellen handelt es sich ausschließlich um Schnittstellenprobleme, also um potentielle Konflikte zwischen zwei Parteien. Damit ist an dieser Stelle auch ein Einfluß der Maskulinität nicht auszuschließen, die in Deutschland und den USA relativ stark ausgeprägt ist. Im Gegensatz zu femininen Kulturen wie beispielsweise den skandinavischen Ländern werden Konflikte weniger durch Kompromisse und gemeinsame Verhandlungen gelöst, sondern eher ausgetragen. Schnittstellendifferenzen fallen daher in den beiden Ländern schwerwiegender ins Gewicht.

In einem letzten Abschnitt sollen die Aspekte des Informationsmanagements im Hinblick auf die Ideenfindung beim Innovationsprozeß in den beiden Ländern beleuchtet werden. Hier machen sich abermals die angesprochenen Kommunikationsprobleme in den Unternehmen beider Länder bemerkbar. In Deutschland wird dies wiederum durch die hierarchischen Barrieren und ein höheres Standesbewußtsein verstärkt:

BMM-3: Probleme bei der Weiterleitung und Aufbereitung von Ideen sowie Vorschlägen aus anderen Abteilungen, niedrigeren Hierarchieebenen oder Mitarbeitern mit geringerer Qualifikation bestehen eher in deutschen als in amerikanischen Unternehmen. In Japan ist dieses Problem so gut wie unbekannt.

Auch Methoden zur Überwindung dieser Probleme werden nur wenig eingesetzt, wie die nachstehende Feststellung bezüglich der Etablierung eines innerbetrieblichen Vorschlagwesens zeigt:

K-11: Ein betriebliches Vorschlagswesen zur Gewinnung von neuen Produktideen ist in Unternehmen der beiden Länder nur selten etabliert.

Das Engagement des oberen Managements im Innovationsprozeß

Eine Beteiligung der Geschäftsleitung im Innovationsprozeß sollte nicht nur in der Wahrnehmung strategischer Aufgaben bestehen. Vielmehr wurden zusätzlich die Initiierung von Innovationsideen, eine enge Kommunikation mit Projektleitern, die aktive Teilnahme bei Projektentscheidungen, Kenntnisse über den Projektfortschritt, der Abbau von Innovationsbarrieren und ein Verständnis bezüglich der eingesetzten Technologien als wesentliche Erfolgsfaktoren identifiziert. Albach/Bierich/Fischer (1993, S. 228) weisen die Universalität, also die länderunabhängige Gültigkeit dieses Sachverhaltes nach. Vor diesem Hintergrund ist das häufige Auftreten der folgenden Untersuchungsergebnisse von besonderem Interesse:

K-12: In deutschen Unternehmen erfolgt eine wesentlich stärkeres Engagement des oberen Managements im Innovationsprozeß als in den USA. Dies beinhaltet beispielsweise das Setzen von Zielvorgaben, kurzfristige Ressourcenbereitstellung, Soll-/Ist-Vergleiche von Kenngrößen des Neuproduktprogramms etc.

BMM-1: In deutschen Unternehmen sind Mitglieder des oberen Managements intensiver in Innovationsprojekte involviert als ihre amerikanischen Kollegen.

HH-4: Insgesamt besteht in deutschen Unternehmen ein stärkeres Engagement des Top-Managements im Innovationsprozeß als in amerikanischen.

Auch die Untersuchungen von Balachandra (1994) und Brockhoff (1994) kommen zu dem Schluß, daß das Top-Management in Deutschland den Innovationsprozeß stärker unterstützt als das von amerikanischen Unternehmen. In den wenigen Fällen, bei denen Mitglieder des oberen Managements aus den USA intensiv am Innovationsprozeß mitwirken, geschieht dies häufig erst bei der Produktion oder bei Marketingaktivitäten kurz vor der Kommerzialisierung. In deutschen Unternehmen wurde dagegen eine Beteiligung auch schon in den frühen Phasen des Innovationsprozesses wie bei der Forschung, Entwicklung oder Prototyperstellung registriert.

Das mangelnde Engagement des oberen Managements in F&E-Aktivitäten und der Neuproduktentwicklung in den USA wird vor allem auf das Fehlen des nötigen technischen Hintergrundwissens zurückgeführt. Dadurch ist es für amerikanische Manager schwierig, bei technischen Fragen und bei der Planung in der Designphase mitzuwirken. Dagegen wird in deutschen Unternehmen auch von Führungskräften ein Verständnis der verwendeten Technologien und die Kenntnis von allgemein anerkannten F&E-Grundprinzipien erwartet.

Domsch/Gerpott (1985, S. 220) fassen das Phänomen folgendermaßen zusammen: „A CEO qualification in engineering or science makes it more likely that CEO´s are actively involved in all stages of the technology innovation process.” Kleinschmidt hat durch seine langjährigen Untersuchungen in Firmen beider Ländern bemerkt, daß in deutschen Technolgieunternehmen der Anteil an Ingenieuren in der Geschäftsleitung weitaus größer als in Nordamerika ist. Dadurch ist eine bessere Kommunikation möglich, da mehr Beteiligte am Innovationsprozeß eine „gemeinsame Sprache” sprechen. Die hohe Quote von Ingenieuren in deutschen Unternehmen, die F&E-Aktivitäten involviert sind, wirkt somit positiv auf das Verhältnis zwischen Top-Management und F&E-Abteilung. Genau an dieser Schnittstelle gibt es dagegen in amerikanischen Unternehmen häufig Probleme. Dort sieht die Geschäftsleitung in der F&E-Abteilung oftmals eine vom restlichen Geschäftsleben organisatorisch isolierte Einheit. Interaktionen zwischen den beiden Gruppe betreffen daher oft nur Budgetauseinandersetzungen, weniger konstruktive Geschäftsdiskussionen wie die strategische Planung von Innovationsvorhaben. Verstärkt wird diese Problematik noch dadurch, daß technische Spitzenkräfte in amerikanischen F&E-Abteilungen oftmals sehr individualistisch veranlagt sind und daher nur sehr ungern ein Intervenieren vom Management in technischen Fragen sehen. Dies schon gar nicht, wenn sie obendrein noch die fachliche Kompetenz der Führungskräfte auf dem F&E-Gebiet bezweifeln.

Auch die oftmals zu beobachtende Rivalität zwischen Produktion und Marketing in den USA führt Kleinschmidt auf das Fehlen von Unternehmensmitgliedern mit technischem Sachverstand im Marketingbereich zurück. Insgesamt läßt sich ein großer Teil der amerikanischen Schwierigkeiten bei der Neuproduktentwicklung auf die Tatsache zurückführen, daß Manager eher Spezialisten für Buchführung, Finanzierung und Recht als für Technik und Entwicklung sind. Dagegen verkörpern ihre deutschen Pendants oftmals mehr technische Spezialisten mit zusätzlichen Managementkenntnissen.

Hofstede (1980, S. 176) führt das hohe technische Sachverständnis deutscher Manager auf die Wirkung der Dimension Unsicherheitsvermeidung zurück. In diesem Zusammenhang wurde an früherer Stelle festgestellt, daß diese kulturelle Größe in Deutschland wesentlich stärker als in den USA ausgeprägt ist. Dies deckt sich mit den Beobachtungen zum Engagement der Geschäftsleitung in den beiden Ländern. Gemeinhin wird in Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung nicht erwartet, daß Manager auch technische Experten sind. Dagegen setzen Mitarbeiter in Ländern mit hoher Unsicherheitsvermeidung voraus, daß Manager neben ihren Führungsqualitäten auch ein profundes Fachwissen besitzen. Sie sollten in der Lage sein, auch bei technischen Fragen unterstützend tätig zu werden.

Auch die mit einer schwachen Unsicherheitsvermeidung einhergehende schwache Bindung zum Arbeitsplatz kann an dieser Stelle zu einer Erklärung des beobachteten Phänomens beitragen. Amerikaner wechseln wesentlich häufiger als Deutsche die Arbeitsstelle oder zwischen einzelnen Funktionsbereichen. Daher ist die Anhäufung von tiefem Spezialwissen auf einem Gebiet für sie nicht erstrebenswert. In amerikanischen Firmen resultiert hieraus eine klare Trennung zwischen Führungspersonen und technischem Personal, es besteht das Idealbild des „general manager”. Bei einer Untersuchung in 222 amerikanischen Unternehmen wurden nur bei 13,5 % der Firmen Karrierewege festgestellt, die eine Verbindung zwischen technischen Abteilungen und Management aufweisen.

Dieses unterschiedliche Selbstverständnis von Führungskräften und Entwicklern hat sich in deutschen und amerikanischen Gesellschaftsbildern manifestiert:

H-13: In Deutschland ist der Ingenieur in der Gesellschaft hochgeschätzt, in den USA dagegen eher der Manager.

Auch Hofstede (1993b, S. 83) bestätigt das im Verhältnis zum Manager höhere gesellschaftliche Ansehen von Ingenieuren in Deutschland. Das deutsche Ausbildungssystem hat sich den Anforderungen der Unternehmen angepaßt. Die große Verfügbarkeit von Ingenieuren und deren solide Ausbildung stellt einen großen Vorteil der deutschen Wirtschaft dar. Anteilsmäßig absolvieren in Deutschland mehr Hochschüler Ingenieurstudiengänge als dies in Nordamerika der Fall ist.

Zum Abschluß dieses Abschnitts sollen noch zwei weitere Resultate, die ebenfalls die Rolle der Geschäftsleitung im Innovationsprozeß betreffen, betrachtet werden:

BMM-4: Die Machtbefugnis amerikanischer Projektleiter von Innovationsprojekten ist größer als die von deutschen.

Dieses Ergebnis folgt indirekt aus den bisherigen Ausführungen. In deutschen Unternehmen besteht aufgrund der stärkeren Involvierung des oberen Managements eine andere Autoritätsverteilung, welche zu einer stärkeren Einschränkung der Machtstellung des Projektleiters führt. Infolgedessen ist hier auch die Konfliktgefahr zwischen Projektleiter und Management größer.

Eine starke Einbeziehung des Top-Managements in den Innovationsprozeß setzt voraus, daß dieses sich auch tatsächlich die Zeit nimmt, um die ihm zuerkannten Aufgaben im Projekt wahrzunehmen. Dies scheint in beiden Ländern nicht immer der Fall sein, was den Innovationsprozeß ebenso verzögern kann wie eine ständige Einmischung in Routinetätigkeiten des Projektteams:

K-8: Sowohl in deutschen als auch in amerikanischen Unternehmen werden benötigte Entscheidungen aus dem externen Umfeld von Innovationsprojekten oft nicht schnell genug getroffen, was den Innovationsprozeß unnötig verzögert.

Formale Vorgehensweise

Die grundlegende Gestaltung der Innovationsaktivitäten ergibt sich aus dem geltenden Innovationsmodell im Unternehmen. In diesem Zusammenhang sind zwei elementare Formen zu unterscheiden. Das lineare Modell beinhaltet eine sequentielle Vorgehensweise mit den Phasen Grundlagenforschung, angewandte Forschung, Weiterentwicklung, Produktion und Kommerzialisierung. Bei dieser Verfahrensweise besteht die Gefahr, daß die F&E-Abteilung isoliert von den anderen Funktionsbereichen und nicht entlang der Marktbedürfnisse arbeitet. Entsprechend eignet sich das Modell höchstens für technologieorientierte Push-Innovationen. Bei Basisinnovationen ist eine andere Vorgehensweise oftmals nicht möglich, da der Markt hier aufgrund des fehlenden Wissens über potentielle Möglichkeiten keine gezielte Nachfrage artikulieren kann.

Geht es dagegen um die alltäglicheren inkrementellen Innovationen, so scheint das modernere parallele Innovationsmodell weitaus erfolgsversprechender zu sein. Es beinhaltet eine enge Orientierung an Marktbedürfnissen sowie eine ganze Reihe von Parallelisierungen und Rückkopplungen. Ein wesentliches Element ist ferner die Integration von Mitarbeitern aus den Bereichen Marketing, F&E und Produktion zu multifunktionalen Gruppen.

Sowohl deutschen als auch amerikanischen Unternehmen wird vielfach vorgeworfen, noch zu sehr nach dem antiquierten linearen Innovationsmodell vorzugehen. Dabei mangelt es zusätzlich an einer an einer Koordination zwischen den einzelnen Phasen des Modells. Abteilungen agieren häufig als isolierte, funktional hoch spezialisierte Gruppen. Aufgrund der Probleme in nordamerikanischen Firmen in Bezug auf interdisziplinäres Arbeiten, die sich zum Teil aus der bereits besprochenen unterschiedlichen Qualifikation von Unternehmensmitgliedern ergeben, ist der Einsatz des simultanen Modells nach den Erfahrungen von Kleinschmidt insbesondere für Unternehmen in Nordamerika empfehlenswert. Aus zum Teil anderen Gründen können jedoch auch deutsche Firmen durch die Adoption der parallelen Form erheblich profitieren.

Die Verwendung des parallelen Innovationsmodells erfordert aufgrund seiner Komplexität und seines unternehmensweiten Charakters i. d. R. die Etablierung eines formalen Innovationsprozesses. Negative Wirkungen, die aus der Formalisierung von Prozessen entstehen können, wurden bereits im Zusammenhang mit der kulturellen Dimension Unsicherheitsvermeidung besprochen. Aufgrund der vorherigen Ausführungen herrscht jedoch die weitverbreitete Meinung, daß ein formaler Innovationsprozeß einen wesentlichen Erfolgsfaktor vor allem bei inkrementellen Innovationen darstellt: ”More formal development processes could eliminate many of the initial reasons given for a product´s failure.”

Die folgenden Ergebnisse aus den internationalen Vergleichen betreffen wesentliche Elemente formaler Innovationsprozesse, die landläufig eingesetzt werden:

K-1: Das Projektmanagement in deutschen Unternehmen mißt einer präzisen Produkt- und Projektdefinition vor dem Beginn der eigentlichen Entwicklung mehr Bedeutung bei als das in amerikanischen Unternehmen.

K-3: In den USA ist die periodische Abfrage von Muß-Kriterien im Innovationsprozeß so gut wie nicht vorhanden, deutsche Unternehmen schneiden etwas besser ab.

Dagegen beinhalten die beiden nachstehenden Resultate Aussagen zum Einsatz von formalen Innovationsprozessen als solchen:

K-5: Insgesamt fällt deutschen Unternehmen die konsequente Implementierung eines systematisch-prozeduralen Ansatzes für Innovationsaktivitäten leichter als amerikanischen.

BMM-8: Deutsche Unternehmen präsentieren sich in Bezug auf ein klares Projektverständnis, eine präzise Projektdefinition und bei der Informationsübermittlung mit einem formaleren Innovationsprozeß und besseren Kommunikationstechniken überzeugender als amerikanische Firmen. Es besteht aber immer noch ein Verbesserungspotential.

Die Resultate decken sich damit wiederum mit den Ausprägungen, die Deutschland und die USA auf dem Index für die Unsicherheitsvermeidung nach Hofstede (1980) besitzen. Unternehmen in Deutschland tendieren unter dem Einfluß der Landeskultur dazu, komplexe Unternehmensaufgaben in Form von formalen Prozessen zu strukturieren. Prinzipiell stößt damit der allgemein anerkannte Erfolgsfaktor „Formaler Innovationsprozeß vorhanden” auf geringe kulturelle Barrieren; er kommt der deutschen Mentalität sogar entgegen.

Anders sieht die Situation in den USA aus, wo man aufgrund der höheren Risikofreudigkeit eine tiefe Abneigung gegen Formalismen hegt. Zusätzlich führt der landestypische hohe Individualismus dazu, daß auch durchweg anerkannte Konzepte des Innovationsmanagements häufig nur schwierig im Unternehmen zu implementieren sind, obwohl die nötige Dynamik und Flexibilität eigentlich vorhanden wäre. Genau ein Manko an diesen beiden Eigenschaften bildet in deutschen Unternehmen den Hauptgrund, warum auch hier die Implementierung formaler Innovationsprozesse trotz der grundsätzlichen Vereinbarkeit mit der Landeskultur häufig Probleme bereitet.

Im Zusammenhang mit der Neueinführung formaler Innovationsprozesse spielt jedoch auch eine struktureller Faktor eine große Rolle die Unternehmensgröße. Cooper hat durch seine internationale Beratertätigkeit länderunabhängig feststellen können, daß die Implementierungsdauer der von ihm vehement vertretenen Stage-Gate-Systeme zur Formalisierung von Innovationsprozessen in einem positiven Verhältnis zur Firmengröße steht. Cooper nennt Zeiträume von einem Jahr bis zu fünf Jahren, die Unternehmen zur konsequenten Umsetzung seines Ansatzes benötigen. Die schnellere Adoption formaler Innovationsprozesse, die deutschen Unternehmen durch die Aussage K-5 von Kleinschmidt (1994) bescheinigt wird, könnte vor diesem Hintergrund auch durch einen strukturellen Unterschied zwischen Deutschland und den USA erklärt werden. Deutsche Unternehmen sind im Durchschnitt kleiner als amerikanische. Der Anteil der mittelständischen Betriebe, gemessen an Beschäftigungsanzahl und Umsatz, liegt in Deutschland über 99 %, in de USA dagegen nur bei 95 %.

Innovationskosten, Entwicklungszeit und Produktleistungsumfang

Die drei entscheidenden Größen (Kosten, Zeit und Produktumfang) im Innovationsprozeß bestimmen sich in der Praxis indirekt aus der unternehmensspezifischen Verknüpfung der in den vorherigen Kapiteln behandelten Aspekte. Die bestehenden Abhängigkeiten zu den drei Faktoren wurden an den entsprechenden Stellen vor dem kulturellen Hintergrund der beiden Länder bereits dargestellt. Nachfolgend werden landestypische Determinanten analysiert, die sich direkt auf das Verhältnis von Kosten, Zeit und Leistungsumfang im Innovationsprozeß auswirken. Im amerikanischen Unternehmen fällt in diesem Zusammenhang die starke Ausrichtung der Innovationsaktivitäten an Kostenaspekten auf:

GBW-3: Unternehmen in den USA priorisieren die Einhaltung des Budgets im Innovationsprozeß gegenüber dem Produktleistungsumfang und der Erfüllung des Entwicklungszeitplans.

Verantwortlich dürfte erneut der geringere Zeithorizont der Amerikaner sein, der sich hier wiederum in dem außerordentlich starken Kostenbewußtsein äußert. In deutschen Unternehmen ist die Kostenorientierung dagegen von jeher geringer als in den USA ausgeprägt, so daß die zunehmende Betonung von Zeitaspekten auf kleinere Hindernisse zu stoßen scheint. Das folgende Ergebnis von 1992 kann damit auf einen Lerneffekt zurückgeführt werden, der in vielen deutschen Unternehmen bereits vollzogen wurde:

GBW-1: Deutsche Unternehmen messen im Innovationsprozeß der Erfüllung des Entwicklungszeitplans mehr Bedeutung als dem Produktleistungsumfang und der Budgeteinhaltung bei.

Im Verlaufe dieser Betrachtungen zeigt sich jedoch ein spezifisch deutsches Problem, das in häufig negativ auf die Entwicklungseffektivität und effizienz einwirkt: die Überperfektionierung. Sie äußert sich auf deutscher Seite durch die folgenden Feststellungen:

APR-2: Ein relativ hoher Anteil der Innovationskosten gegenüber den anderen Aktivitäten des Innovationsprozesses liegt in Deutschland auf den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten.

GBW-2: Deutsche Unternehmen bewerten im Innovationsprozeß eine Verbesserung bzw. Erfüllung von angestrebten Produktleistungsmerkmalen höher als die Budgeteinhaltung.

Für dieses Phänomen scheint die kombinierte Wirkungen von zwei Aspekten verantwortlich zu sein. Zum einen unterstützt die bereits angesprochene, kulturell bedingte hohe Anzahl von Ingenieuren in deutschen Unternehmen diesen negativen Gesichtspunkt. Hierdurch sind viele Stellen, die in den Innovationsprozeß involviert sind, durch stark technisch ausgerichtete Mitarbeiter besetzt. Zum anderen ist zusätzlich eine indirekte Wirkung der deutschen Konsumenten denkbar, die durch ihre hohe Unsicherheitsvermeidung in den deutschen Unternehmen einen hohen Qualitätsanspruch konstituiert haben, der letztendlich zu überzogenen Anforderungen an den Produktleistungsumfang führen kann.

Auch in amerikanischen Unternehmen besteht eine Tendenz zum Überperfektionismus, der aber weniger gravierend als in deutschen Unternehmen ausfällt. Er resultiert in den USA eher aus der mangelnden Gewichtung der Entwicklungszeit als aus einer übermäßigen Betonung des Leistungsumfangs:

GBW-4: In amerikanischen Unternehmen wird eine Verbesserung bzw. die Erfüllung von Produktleistungsmerkmalen selbst dann noch als erstrebsam angesehen, wenn hieraus erhebliche Zeitverzögerungen im Innovationsprozeß folgen.

Weitere Merkmale

In diesem Abschnitt sollen zusätzliche Feststellungen der internationalen Vergleiche betrachtet werden, die auf kulturelle Einflüsse zurückführbar sind.

Die deutlich unterschiedliche Unsicherheitsvermeidung zwischen Deutschland und den USA zeigt auch auf volkswirtschaftlicher Ebene Auswirkungen. Für Unternehmen erlangt dies Bedeutung, wenn es um staatliche F&E-Zuschüsse und die Verfügbarkeit von Risikokapital geht:

H-2: Die F&E-Ausgaben sind sowohl auf volkswirtschaftlicher (gemessen am Bruttosozialprodukt pro Kopf) als auch auf betrieblicher Ebene in den USA höher als in Deutschland. Risikokapital, mit dem im Innovationsprozeß auf risikoreiche Möglichkeiten rasch reagiert werden kann, ist ebenfalls in den USA leichter verfügbar.

Im Zusammenhang mit den allgemeinen Ausführungen zur kulturellen Dimension Individualismus vs. Kollektivismus wurde die Möglichkeit einer Erhöhung des Kreativitätspotentials durch die Schaffung von heterogenen Arbeitsgruppen in individualistischen Gesellschaften aufgezeigt. In den USA können sich in dieser Hinsicht aus dem alltäglichen Zusammenarbeiten von Unternehmensmitgliedern mit multikulturellem Hintergrund positive Konsequenzen in der Form von „kreativen Konflikten” ergeben:

H-14: In den USA ist die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Kulturkreise an der Tagesordnung, hierdurch wird die Kreativität von Forscherteams erhöht.

Es existieren allerdings auch mögliche negative Auswirkungen multikultureller Gruppenarbeit wie Mißtrauen, Vorurteile und Kommunikationsprobleme.

Schließlich hat auch das zuletzt betrachtete Phänomen seine Wurzeln im amerikanischen Individualismus. Betrachtet werden allgemeine Merkmale von Produktprogrammen. Zum einen führt der individualistisch geprägte amerikanische Markt dazu, daß Unternehmen im Konsumgüterbereich ihren Innovationserfolg durch die Entwicklung zahlreicher Produktvariationen positiv beeinflussen können. Der hohe Wert auf dem Individualismus-Index bringt sich hier in dem Wunsch nach Individualität zum Ausdruck. Auf der anderen Seite verkörpern in den USA hergestellte Produkte häufig in hohem Maße die amerikanische Lebenseinstellung. Dies hat in der Vergangenheit beispielsweise in der amerikanischen Automobilbauindustrie zu Schwierigkeiten im internationalen Wettbewerb in Form von Akzeptanzproblemen geführt:

H-6: Amerikanische Produkte sind oftmals mit der amerikanischen Lebensweise und Kultur verbunden, wodurch ihre Akzeptanz auf internationalen Märkten erschwert ist.

Bei bestimmten Produkten kann jedoch auch gerade ein gegenläufiger Effekt eintreten, denn in vielen Ländern wird die amerikanischen Mentalität kopiert. In diesen Fällen wird die durch Produkte repräsentierte amerikanische Kultur sogar zum Kaufmotiv.

Innovationsmerkmale im internationalen Vergleich

”Researchers should note that the important factors to project success differ from country to country, as well as with the stage of the product development process within the country.”

”Comparing results across countries is particularly difficult, however with the internationalization of R&D it is also of particular interest.”

Häufig werden grundsätzliche Auffassungen über die Innovationsfähigkeit von Ländern geäußert. Dabei wird davon ausgegangen, „daß es Faktoren gibt, die unabhängig von der jeweiligen Branche die Entwicklung neuer Produkte und Verfahren beeinflussen”. Unterstützt wird diese Vermutung durch die Tatsache, daß Innovationen immer wieder in den gleichen Ländern auftreten, ebenso wie ein bestimmter Innovationsgrad oftmals typisch für eine Nation ist. Auf weltwirtschaftlichem Niveau Ebene bestimmt die Innovationsfähigkeit wesentlich die internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Landes.

Durch die Bedeutung von Innovationen auf allen wirtschaftlichen Ebenen kann eine Untersuchung nationaler Unterschiede auf zahlreichen Gebieten erfolgen. So wäre auf hoher Ebene beispielsweise ein Gegenüberstellung staatlicher Rahmenbedingungen und nationaler F&E-Kenngrößen denkbar. Die vorliegende Arbeit führt einen entsprechenden Vergleich jedoch nicht auf welt oder volkswirtschaftlicher, sondern auf betriebswirtschaftlicher Ebene durch. Gegenstand sind die Auswirkungen landes kultureller Einflußfaktoren auf das Management von Produktinnovationen in Unternehmen in Deutschland und Nordamerika.

Auf Unternehmensebene ist die Entwicklung von neuen Produkten ein kritischer Faktor für Stabilität und Wachstum, denn Wettbewerbsvorteile werden zunehmend durch die betriebliche Innovationsfähigkeit beeinflußt. Der moderne Innovationswettbewerb verlangt von den Unternehmen, Kundenbedürfnisse früher und billiger als die Konkurrenz zu befriedigen. Die Kosten und Risiken der Produktentwicklung bei einer gleichzeitigen Verkürzung von Produktlebenszyklen führen zum Dilemma des Innovationsmanagements, denn immer aufwendigere Entwicklungen müssen in immer kürzerer Zeit amortisiert werden.

Dieser Zwangslage tragen zahllose Studien der betriebswirtschaftlichen Forschung auf diesem Gebiet in den letzten zwei Jahrzehnten Rechnung. Durch empirische Untersuchungen konnten Erfolgsfaktoren und aussichtsreiche Konzepte für die Produktentwicklung identifiziert werden. Das Untersuchungsspektrum umfaßte dabei jedoch meist nur nationale Unternehmen. Auch in den wenigen Fällen, in denen die Forschung auf internationaler Ebene verlief, blieben bei der Auswertung nationale Grenzen gewöhnlich unberücksichtigt.

Eine Beurteilung der Allgemeingültigkeit von derart erlangten Resultaten kann zwei möglichen Ansätzen folgen, die im Zusammenhang mit der Analyse des Innovationsverhaltens von Unternehmen verschiedener Nationen zu gegensätzlichen Schlußfolgerungen führen können. Der universelle Ansatz beinhaltet, daß organisatorische Prinzipien global, also landesneutral gültig sind. Dagegen werden bei einem kulturell-historischen Ansatz technologische Innovation als das Resultat von Prozessen verstanden, die gesellschaftlichen und kulturellen Einflüssen unterworfen sind. Dementsprechend wird hier im Rahmen einer internationalen Untersuchung des Innovationsverhaltens von Unternehmen zusätzlich eine Berücksichtigung von Landeskultur und Gesellschaft gefordert.

Kleinschmidt (1994) weist bei einem Vergleich zwischen Europa und Nordamerika Unterschiede bei Praktiken des Innovationsmanagements nach. Brockhoff (1993) registriert im Rahmen einer Untersuchung in Deutschland und Großbritannien nationale Unterschiede beim Management von F&E-Projekten. Eine Überprüfung der allgemeinen Gültigkeit von Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements für kanadische und deutsche Unternehmen veranlaßt Kleinschmidt (1990) zu dem Schluß, daß die erkannten Erfolgsfaktoren zwar in beiden Ländern gültig sind, es jedoch Differenzen bei der Erklärungskraft einzelner Faktoren gibt. Balachandra (1994) und Brockhoff (1994) stellen fest, daß in Deutschland und den USA im wesentlichen die gleichen Einflußgrößen herangezogen werden, um über Fortführung oder Abbruch von F&E-Projekten zu entscheiden, dabei jedoch nationale Unterschiede bei der Gewichtung der einzelnen Faktoren existieren. Shane (1994b) erklärt unterschiedliche Methoden von Produktchampions in verschiedenen Ländern durch landeskulturelle Einflüsse, weist aber zugleich nach, daß Persönlichkeitsmerkmale, die sie von anderen Gesellschaftsmitgliedern unterscheiden, kulturell unabhängig sind. Honko (1990, S. 1315) stellt bei einer Analyse der Innovationstätigkeit mehrerer Industrieländer fest, „daß die wichtigsten Stärken und Schwächen [...] in hohem Maße kulturbezogen sind”.

Zuletzt dokumentieren die Entwicklungsgeschichten des Wankelmotors bei NSU und den Lizenznehmern Mazda, Daimler-Benz, General Motors und Citroen höchst unterschiedliche Innovationserfolge in den einzelnen Unternehmen. Als maßgeblicher Grund werden landeskulturell bedingte Differenzen bei der Organisation der Innovationsprozesse nachgewiesen.

Die Ausführungen belegen, daß kulturelle Faktoren als gesellschaftliche Einflußgrößen Strategien und Strukturen von Unternehmen beeinflussen. Damit erscheint die Wahl des kulturell-historischen Ansatzes für einen generellen Vergleich des Innovationsmanagements in Deutschland um Nordamerika gerechtfertigt. Ein wesentlicher Teil der vorliegenden Arbeit behandelt daher kulturspezifische Faktoren, die zur Erklärung von nationalen Unterschieden in der Innovationsorganisation von Unternehmen beitragen können.

Das Verhältnis zwischen der Landeskultur und dem Management von Unternehmen in verschiedenen Ländern war lange Zeit ein Gegenstand, dem eher intuitiv begegnet wurde. Erst seit Beginn der achtziger Jahre hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung zunehmend mit diesem Gebiet auseinandergesetzt und fundierte Ergebnisse vorgelegt, die jedoch überwiegend allgemeiner Natur sind. Die Anzahl von vergleichenden Studien, die eine gezielte Betrachtung der Zusammenhänge in Hinsicht auf das Innovationsmanagement vornehmen, ist bis heute außerordentlich gering.